他从副司令调部长，自认为老资格，后发现下属单位与他平级的不少 【1970年12月，北京玉泉路】“李司令，新官上任别把机床当火炮啊！”一句调侃，让刚换便装的李水清忍不住皱眉——那年，他从济南军区副司令岗位被任命为新组建的一机部部长。 气氛并不轻松。一机部由原第一、原第八两个机器工业部合并而来，军工、农机、基础装备全揽。合并不过数月，文化大革命的余波仍在，各类“革委会”“筹备组”林立，指令时常相互抵触。李水清深知若不先厘清权责，生产秩序根本无从谈起。 过去领兵打仗看的是番号与番号之间的配合，如今面对全国一百多家直属企业，他只能从最朴素的做法开始——跑现场。不到四个月，他南至柳州、北到齐齐哈尔，中午听汇报，夜里在火车上对资料。有人算过，部长工作组跑出了一万多公里，相当于围绕长城走了一圈半。 路上困难不断。第一大难题是人。合并后管理层老化明显，许多工程技术专家被下放到“五七干校”，关键岗位要么空着，要么由临时工顶替。李水清要求立即核实人员名册，恢复技术骨干原岗；可名册一拿来，足有七种版本，连厂长都搞不清谁算在编。没办法，他干脆把当年整训连队的经验搬来——现场点名、当面登记，忙到凌晨灯不熄。 第二重挑战是体制。1965年统一降薪定级后，军地干部薪级归一。李水清自认行政7级，算是“行伍里爬上来的老资格”。可刚坐进部长办公室就发现，一旁办公厅主任同样是7级，下属一家军工企业的党委书记也是7级，连外经局一位技术顾问竟挂着8级。职务与级别脱节，开会谁先发言成了难题，更别说指挥生产。 局面让他意识到：若仅靠领袖气质压阵，工业系统不会买账，必须在专业与管理之间搭桥。他挑选十几名35岁左右的技术骨干，成立“工艺协调小组”，直接对部长汇报，用今日话说就是扁平化管理。与此同时，他让几位资深老专家担任顾问，每周固定时间对年轻人做技术答疑，双方互补。 有意思的是，这套组合拳在几个月后初见成效。武汉某大型铸造厂一年半没出一台合格柴油机，经协调小组现场勘查、老专家远程指导，仅用六周便恢复批量生产。消息传到北京，国务院有关负责人批示：“机械工业有起色，可行。” 然而，制度积弊不是一朝能清。李水清很快发现，机关里的报批流程比军中请示繁琐数倍。文件盖章要跑四层楼，意见会签动辄拖十天。焦头烂额之际，他借鉴军队的“令行禁止”：凡是企业急需的零部件、材料采购，只要金额不超十万元，由厂长直接签字，事后报告。此举虽冒风险，却把很多企业从停线边缘拉了回来。 1972年至1974年，全国机械行业产值每年递增超过15%。一机部率先恢复对外配套出口，沈阳机床又远销东南亚。部里风气也悄然变化，年轻工程师深夜讨论方案，老专家重回图纸前。有人感慨：“三年折腾，如今机器声又像老黄钟，沉实了。” 事情并非全无波折。某些老干部对“让位”颇有情绪，甚至私下抱怨：“小伙子才三十多岁，凭什么指挥我？”李水清采取的办法很直接——把生产指标摊开到桌面，完成得好，指标就是话语权；完不成，再高薪级也得让位置。说来简单，执行时他得罪了不少人，可产量数字站在那儿，批评声音逐渐稀薄。 1975年初，中央着手军队整顿，南京军区急需熟悉装备保障的将领。此时一机部产能已恢复，主要厂所重新排出科研计划。李水清认为：专业干部已逐渐顶上，自己是半路出家的外行，留下反而耽误技术升级。于是郑重向组织递上报告，请求重返部队。 审批并未拖延。1975年5月，他被任命为南京军区副司令员。临行前，部里几位青年工程师到机场送行，一名小伙子握着他的手说：“李部长，您把我们当战士带，我们才知道该怎么跑。”李水清只是摆摆手：“别叫我部长，叫老李就行。机器运转好了，比我回不回部队更重要。” 此后数年，南京军区在装备检修方面屡获表扬，而一机部也顺利完成结构再调整。经历双向磨炼的李水清，用自己“副司令—部长—副司令”的特殊履历证明，军队的管理铁律与工业的精细流程并非水火，找到契合点，二者可以共同催生效率与质量。