破坏并不能保证成功，但一定有助于成功。历史上许多最有利润的成长业务都是从破坏性创新开始的。

同样的一个理念，对一家企业来说是破坏性的，但是对另一家企业来说却有可能是延续性的。在延续性创新的战场上，先入者有压倒性优势；而在破坏性创新中，则有着后来者居上的传统。

因此，我们推荐一个严格的规则：

如果你的产品或业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略，但是对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时，那么你应该退回到计划阶段。你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，否则，连试都不要去试。

如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是在打一场必输之仗。

以互联网为例，整个20世纪90年代后期，投资者因为相信它们的“破坏”潜力，而把上亿美元的热钱砸向网络公司。很多网络公司惨遭失败的一个重要原因是，对于很多公司来说，互联网只是针对业务模式的一种延续性创新。

以戴尔公司为例，在互联网发明之前，戴尔公司就已经通过电话和邮购方式向用户销售电脑了。戴尔已经是低端市场的破坏者，并且一直处于上升通道中。戴尔的电话销售人才库里充斥着训练有素的业务员，他们知道如何和客户交流，协助客户确定各种组件配置，然后手工将这些信息输入到戴尔的订单执行系统中去。

对戴尔来说，互联网是一项延续性技术。它使得戴尔的核心业务流程运作得更为顺畅，帮助戴尔在原有的结构基础上赚取了更多的利润。但是对康柏公司而言，通过互联网向客户直接销售产品的做法又成为破坏性策略，因为康柏公司原本的成本结构和业务流程都是面向店内零售的分销模式。

从破坏性理论的角度来看，如果没有戴尔公司［以及捷威（Gateway）公司］，基于互联网的新生电脑零售商也能打败康柏公司这样的竞争对手。但是因为互联网维持了强者的实力，所以这些新生企业无法繁荣起来。

一

破坏性业务模式是企业的宝贵资产

一个能降低产品价格，同时还能产生可观利润的破坏性业务模式，是在低端市场获胜的法宝，这样的业务模式绝对是企业赖以发展的宝贵资产。

当这个业务模式被引入到更高端的市场后，以低成本生产出高质量高价格的产品时，就会导致这一块市场的价格大跌——只要破坏者还在继续挺进，并和高成本的被破坏者争抢利润，价格就会不断探底。

而如果一家企业尝试把高成本的业务模式带入低端市场，进行微利销售，即使收入增加了，也达不到企业的赢利底线，因为这些增加的收入都消耗在管理成本里面了。这就是为什么如果先入者想要创造破坏性成长，就必须有一个独立的业务体系，这个业务体系的成本结构能给未来上行的市场趋势留出足够的利润空间。

为了维持高额利润和健康的股价，优秀的管理者一定会向高利润的高端市场挺进，甩掉低端市场的低利润产品。逆水行舟，不进则退，企业如果停留在原地不动，就会陷入无差异化竞争的泥潭，和成本结构相似、产品档次相当的竞争者互相残杀。

这实质上就意味着，每个企业必须在各行其是的同时，还要准备好进行“破坏”。这就是创新者的窘境，但同时也是创新者开拓的起点。

破坏并不能保证成功，但是一定有助于成功：《创新者的窘境》一书指出，采用破坏性策略能将增长业务的成功概率从6%提高到37%。因为领先企业的行为模式已经显而易见，所以高管们如果要建立创新成长业务，就应该瞄准先入者已经忽视或放弃的产品和市场。历史上许多最有利润的成长业务都是从破坏性创新开始的。

二

破坏的两种类型

我们把能创造新价值网络的破坏策略称为“新市场破坏策略”（New-market disruptions）。与之相区别的是“低端破坏策略”（low-end disruptions），也就是在原有价值网络中针对那些被过度服务的客户和低利润产品的破坏策略。

1、新市场破坏策略

我们说新市场破坏策略可以被称为“零消费”（Nonconsumption）策略，新市场破坏性产品本身从价格上来说就十分易于被接受，而且也很便于使用，因此，它们很轻松就创造了一代全新的使用人群。

新市场破坏者们面临的挑战不是要攻克市场领先者，而是如何使新的价值网络摆脱“零消费”的状态。正因为在新市场中进行破坏性推广面临的只是拉动消费的问题，因此不会让领先企业感到痛苦或引起警惕，等破坏性创新走到终极阶段时，它们才发现为时已晚。

事实上，即使在破坏者开始从原始价值网络的低端市场拉走客户时，领先企业还会因此感觉良好，因为它们自身也会通过延续性创新不断向高端市场转移，正想甩掉被破坏者偷走的这部分低利润市场。

2、低端市场破坏策略

我们把根植于原始或主流价值网络中的低端市场的破坏策略称为“低端市场破坏策略”。

低端市场破坏者，它们没有创造出新的市场，只是利用低成本业务模式，包揽了大公司的高端客户群看不上眼的那一部分市场。虽然低端市场破坏策略有别于新市场破坏策略，但它们都给先入者带来了无尽的烦恼。新市场破坏策略使先入者忽略了攻击者，而低端市场破坏策略则使先入者落荒而逃。

在零售业中发生过好几次低端市场破坏性创新。例如，大型百货公司的业务模式需要保证公司库存每年周转3次，其成本结构要求它们的毛利率必须达到40%才有钱可赚。于是它们每年3次，每次赚取40%的毛利，这样它们的年度ROCII（库存资本投资回报）能达到120%。

在20世纪60年代，折扣零售商如沃尔玛和凯马特等开始攻击百货公司的低端市场——从民族品牌的耐用消费品开始，如颜料、硬件、厨具、玩具以及运动器材等——这些都是大家耳熟能详的常用品，放在那里就能卖出去，无须销售人员在旁边加以解释。让百货公司里训练有素的销售人员来为这个档次的客户提供服务，实在是大材小用了。而折扣商在这一块平均能赚到23%的毛利。他们的仓储政策和运营流程使得他们的库存年周转率达到5次之多，因此他们的ROCII也能达到将近120%。

折扣商们不需要面对低利润——他们的业务模式就能帮助他们通过特殊的程式赚取可观的利润。

先入者在面对低端破坏者时，很难做到岿然不动。还是以百货公司为例，百货公司的高管在面对折扣零售商在名牌耐用消费品的低端市场发起的进攻时，该如何选择？零售商们不浪费一点资源，把地板和台架上的空间全部利用起来。百货公司的高管也可以选择把更多的空间分配给利润更高的、更为时尚的商品，这类商品的毛利率一般来说都超过50%了。按照他们每年3次库存周转的业务模式来计算，这么做能赚取的ROCII为150%。

他们也可以选择在名牌耐用消费品市场上打一场保卫战，而在这方面，折扣零售商占有20%的价格优势。在这个水平上和折扣零售商竞争的结果就是损失20%的收入，这样一来，3次的年库存周转率带来的ROCII降低到只有60%。光是这一点就足以吓跑所有的百货公司了——将这个等级的市场拱手让给跃跃欲试的折扣零售商们。

三

如何将业务构想塑造成破坏性策略：三块试金石

要检验一个构想是否具备破坏性潜力，管理者必须回答三组问题。第一组问题可以探测其是否能成为新市场破坏策略。想达到这一点，以下两个问题必须至少有一个答案是肯定的。

● 在过去是否有这样一大群人，他们没有足够的资金、设备和技术来做这个事情，因此只能放弃，或者花钱让更专业的人来做？

● 客户是否需要克服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服务？

如果一项技术的发展使得广大缺乏技术和资金的人群能够在更方便的环境中拥有和使用某种产品，而这种产品在过去只能是由技术更高、资金更充裕的人在一个不太方便的集中地点才能使用，那么这项技术就具备了成为新市场破坏策略的潜力。

第二组问题可以测知低端市场破坏策略。以下两个问题的答案均为肯定即可。

● 在低端市场是否有客户乐意以更低的价格购买性能不那么完美的产品？

● 我们是否能创建一种业务模式，使我们在以低价格吸引这些被“过度服务”的低端客户时，还能保持良好的赢利？

通常来说，低端市场破坏性策略往往是降低公司管理成本，使公司能够在毛利润较低的情况下赚取可观利润，同时伴随着对制造过程或业务流程的改进，提升资产周转率。

一旦某个创新策略经过了新市场和低端市场的检验，我们就迎来了第三个问题，或者说是第三块试金石。

● 这个创新策略是否能破坏业内所有的主要先入者？如果对其中一家或几家重要竞争对手来说，这个策略只是延续性创新，那么先入者就会占上风，而后来者则无胜算可言。

无法通过以上测试的业务构想是无法被塑造成破坏性策略的。它也许能成为延续性技术，但是这样我们就无法指望它能为后来者建立新成长业务的基础了。

表1总结和对比了企业在建立新成长业务过程中经历的三个阶段的特点：延续性创新、低端市场破坏性创新以及新市场破坏性创新。表中针对目标产品的性能和特点、目标客户或市场以及不同创新策略所需的业务模式进行了对比分析。我们希望管理者能以此为参考，对备选的创新计划作出正确的分类并发掘其潜质。

▲表1 建立新成长业务的三种策略

利用这张分类表，结合前面的三块试金石的检验，管理者在塑造业务构想的时候就能预测到不同策略的竞争优势了。

作者：克莱顿·克里斯坦森，哈佛商学院教授；迈克尔·雷纳，工商管理学博士

来源：《创新者的解答》