二代接班：该如何安置父亲留下的管理者？ 在家族企业中，当一代准备退位时，如何处理那些长期忠诚的管理者成了一道难题。这不仅关乎尊重与情感，更触及企业的持续运营和创新。以小李为例，他在接管父亲公司后，面对一群父亲的老部下，感到既尊敬又束手无策。这些管理者虽有丰富经验，但对新变革持保守态度，这让小李的创新计划受阻。 原因如下： 1、情感牵绊。老管理者与父辈有着深厚的情感纽带，难以轻易更换。 2、抵触变革。父亲原来的老部下对传统方式驾轻就熟，对新技术和新理念缺乏接受度，或者因利益的原因不愿意改变。 3、沟通障碍。小李的新视角与老管理层的观念不合，造成信息不对称。很多时候不是不对称，而是小李的改革可能动了这些老人的利益。对很多企业来说，不要因为管理者没有利益，很多管理者都有自己的利益，你一旦动了他们的利益，他们就会阻碍你做事情。 遇到这样的问题，该如何解决呢？老王给你3点解决方案： 1、桥梁角色。设立过渡角色，如顾问，让老管理者参与但不主导，逐渐减少他们的决策权重。还有，可以拉一批打一批换一批。 2、培训与发展。为老管理者提供培训，帮助他们理解并接受新的商业模式和技术。老王认为，对于老的管理者来说，想通过培训改变他们，基本上没有可能性。这种方式在理论上可行，但在实际中，行不通。 3、逐步过渡。通过明确的时间表和目标，让老管理者明白他们的价值，同时给予他们足够时间寻找个人发展的新方向。也可以借鉴其他企业的做法，比如送这些管理者去读EMBA，读EMBA也就是给对方一个台阶，让对方有脸面退下。很多时候，只要是老板让管理者脱产读EMBA，也就是暗示你该离职了。如果你没有明白，最后可能就是被离职。 总之，在继承的征途上，尊重是金钥匙，而创新则是推动轮，但也可以使用霹雳手段，前提你必须有手段和手腕才行。