过去30年，中国制造业逐渐形成了全球最宏大的供应链；未来10年，中国主导的供应链将面临巨大的挑战和重整。
世界需要中国，中国也离不开世界。
“从企业到国家的实力之争”，不仅实质性关乎企业的生存，而且关乎国力和国运，更关乎民生——我们每个人的利益和命运。如何在分化的全球化格局中，既把握机会又把控风险，既固本强基又合纵连横，将成为大国博弈的关键。
今天，我们将视野落在21世纪20年代以来中国商业领域最重要的这件事：出海。
面对国内市场的“卷”和全球产业链重组的局面，对于中国来说，出海极有可能成为支撑经济发展的下一个增长引擎；对于中国企业家来说，出海无疑是未来10到20年的新机遇、新挑战、新“蓝海”。
依托中国供应链优势，在以往的产品出口之外，更多地展开资本出海、技术出海、品牌出海、服务出海，已经成为当下和未来不可逆转的趋势。
中国企业，是时候走出去看看了。
以下内容节选自《供应链攻防战》，经编辑：
来 源 | 中信书院(ID:citicbook)作 者 | 林雪萍编 辑 | 三 昧
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杀手锏一：双线
从全球化1.0到全球化2.0
就供应链效率的视角而言，中国在2001年加入世界贸易组织，可以看成全球化1.0重要的里程碑。中国制造以成体系、成建制的方式，融入了国际供应链。全球繁荣被高效供应链驱动。可以说，WTO规则成功地引导了中国企业有序地走上全球专业化分工的道路。
中国企业走出去的战略，一直没有停歇。很多早起探海的企业，已经在全球布局。像TCL、海信都有40%以上的收入来自海外，联想集团则达到了70%以上。整体而言，这些企业基本处于一种单打独斗、自由成长的状态。这种成长的力量，被掩盖在全球供应链向中国汇聚的洪流之下。这是全球化1.0的重大命题。
2022年在德国市场，由于济南二机床的压力机的有力竞标，德国昔日全球排名第一的压力机也不得不降价，并以低于中国机床的价格销售。这看上去也是一场实力的消耗战。当中国企业长大的时候，所有的竞争都是全球性的。当竞争对手无法凭借国际化优势获取更丰厚的利润时，中国就有反制对手的机会。把握这种机会，需要在每一个市场进行对抗。
然而，当全球制造进入以分散生产为特征的全球化2.0时代，供应链重塑是核心主题。即使中国制造做好了本土的加固与防御，积极探索在海外发展供应链的机制依然是避不开的选择。
美国、欧洲出台了很多保护本土制造的法案。这些法案体现了供应链本土化的趋势，通过提供补贴和减税，要求企业将生产基地放在本土。美国所实施的“近岸制造”和“友岸制造”，都是试图在中国之外的基地，重新建立一种新的供应链秩序。中国制造必须对此做出全新的回应。
中国制造能力的出口，已经无可避免。2022年中国生产了19578.3万台电视机，但中国市场的需求量不到4000万台，而美国每年有5000万台的需求量。然而美国进口的彩电有60%来自墨西哥，中国基地生产的电视机只占美国进口彩电市场份额的20%。而2019年，这个数字是60%。惊人的数据对比，可以使我们清楚地看到，支撑美国进口商品的制造能力正在新的基地形成。
对于中国而言，一场系统性的“再出海”战略正在呼之欲出。不同于以前企业只是在海外装配制造和销售产品，“再出海”意味着将供应链能力看成一种竞争优势，需要主动出击。要保住中国供应链的空间优势，就需要跳出所谓的“包围圈”。
中国制造需要前瞻性地规划“属地制造”所带来的产业转移逻辑，通过“集成供应链”出海。而要尽可能地防范风险，群体行为的协同自然必不可少。即使是竞争对手，也要有一盘棋的考量。这需要系统性作战的“合字诀”，为未来20年寻找下一个“WTO级的殿堂”。
在全球化1.0时代，中国制造以静迎动，打造了全球供应链的超级节点。而在全球化2.0时代，中国将以动迎动，系统性地参与塑造全新供应链的格局。“再出海”意味着中国供应链能力正在积极走向国际化，并非只是被动地应对当下供应链移动的局面。这无关产能的释放，而是一次重新融入全球化的全新征程。
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杀手锏二：抱团
从单兵作战到系统性作战
中国企业要在“再出海”中抢占先机，需要学会运用全新的规则，来应对全球化2.0。
日本产业供应链抱团的方式，非常值得借鉴。在海外建立生产基地的时候，日本往往采用一种情报、商贸、产业以及投资的复杂组合。这可以看成是一种“信产投复合体”，提供了一个国家级的供应链工具箱，使得日本企业可以开箱即用。
“信产投复合体”，可以看成是产业出海的供应链合成营方式。这意味着每个作战单位，都拥有强大的机动性特点。现代化的生产服务体系，就是一种供应链的合成营，包括行业智库、咨询服务等。它使中国制造的出海作战方式，从单兵作战变成系统性作战。借助于“合成营”的生产服务体系，系统性建立“再出海”的供应链综合作战能力。
供应链出海，不能单打独斗，很多金融、信息服务和公共服务体系不可或缺。中国的工程机械除了在国内市场取得了很好的成绩，在欧洲市场也落地生根。无论是三一重工，还是徐工，都收购了德国工程机械品牌。
工程机械行业非常依赖租赁业务，而中国在当地的银行对工程机械支持很少，只能提供非常有限的业务（如贷款）。优秀的企业需要的不是贷款，而是租赁金融。全球最大的工程机械公司卡特彼勒，其租赁业务开展得就非常好。这使得它跟中国出海企业，拥有了一种不对称的优势。
借道越南，进军美国，是当前中国制造很常见的一个战略。无论是为了逃避美国的关税制裁，还是品牌商基于地缘政治的要求，这些供应链都不得不移动。半成品组装是一种相当常见的方式。连胶合板这样低成本、低价值的产业，也不得不绕道越南做些简单组装，然后再出口。
光伏行业第一次出海是在东南亚建立生产基地，从2014年迎接欧美反倾销补贴开始。天合光能、晶科、晶澳、隆基等大厂都在东南亚建设工厂，主要是生产电池和组件。
然而，这种中国制造的曲线战略，也会受到严格的监管。美国按照“去中国化”的思路，正在沿着供应链向上移动，要求更多的零部件在海外制造。久经国外反倾销折腾的中国光伏行业第一个被盯上。
中国光伏正在经历第二次与众不同的出海。这一次出海，落地点直接是美国。为了应对美国的《通胀削减法案》，在美国本土进行生产已经是不可避免的。如果这些企业能够以更加差异化分工的方式，在美国基地分头建厂，建立联合阵营，就可以更好地降低“再出海”的风险。
在海外建立产业园，也是“再出海”不可避免的方式。在中国本土受到地方政府精心呵护的企业，一心只需要做好经营就可以。大管家式的服务，也是中国供应链效率的设计组成部分。然而到了海外，地方政府大管家的缺位，是再出海需要解决的关键问题之一。
再出海战略既不是一个企业单独出去，也不是企业带着自己的上下游到一个工业园安营扎寨这么简单。如果只是供应链上孤立的节点去参与国际竞争，那么失败的风险就会非常大。这背后一定需要公共的服务力量，包含金融、物流、商贸等信息服务的支撑。而采用供应链合成营的方式，则可以建立公共支撑平台，提高中国企业在国际市场中的竞争力。
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杀手锏三：融入
用合资并购实现超级整合
成为全价值链一体化公司，是一个需要超级整合的过程。对于中国企业而言，海外收购或者中外合资是战略方向之一，也是融入国际化供应链的重要一环。
在国外拍摄的系列全球纪录片中，可以看到“翻山越岭去上学”的节目。一辆美国雪佛兰面包车在崎岖的山路上飞驰。然而，除了标志，这辆车的设计研发和制造，其实都是来自广西柳州的上汽通用五菱。
一款名为五菱荣光的商用车，曾经在很长一段时间内都是国产畅销车，如今它在全球欠发达地区的生命曲线还在继续上扬。从全球价值链的导热棒来看，此端渐冷，彼端方热。温差会产生能量的传递，延续生命周期。这正是全球化公司转战各大洲而获益的秘密。
这辆车带来的收获，还在继续延展。汽车里面的电线电缆，是由河南鹤壁市的一家制造商在柳州设立的工厂所提供的。这是国际供应链组合的胜利，它规避了很多规则。中国制造元素借船出海，不动声色地出现在海外的各个角落。
其中，上汽通用五菱这6个字本身就表达了一种“再出海”的内涵。上汽集团是大股东，美国通用是二股东，而地方国资下属的柳州五菱则是三股东。这是一种非常巧妙的跨国股权混改的公司制度。它可以借助这种身份，在全球市场跟日系、德系的汽车进行市场争夺。而它赢回来的产值，就是上海、广西、河南，还有很多其他地区也是受益者。
谁能利用全球市场发展的不均衡实现产品生命周期的最大化，谁就是赢家。中国的跨国企业并购有很多可取之处，吉利收购沃尔沃和路特斯汽车等，极大地推动了中国汽车的全球化进程。而联想通过收购IBM的PC和服务器业务，以及对摩托罗拉手机的整合，已经成为本土成长的高度全球化企业。
联想集团在海外的销售额占比达到70%以上，而且它的制造产能，90%是在中国大陆。这种“制造在内、销售在外”的品牌发展，是中国制造非常需要的一种形态。联想要想覆盖全球180个国家和地区的渠道，中间会掉进不少坑。这些坑就是隐蔽的地雷阵，后面的企业也可能会跟着掉进去。如果把这些坑找出来，中国企业哪怕避开一小半，也能确保领先优势。
显然，上汽通用五菱、吉利汽车、联想集团的全球化知识，都可以成为制造企业再出海的参考指南。将一个企业的经验，变成一个行业的知识；将一个行业的知识，变成一个国家的能力。超越企业的群体体验，就会成为国家财富。
中国“再出海”战略，不再是以一个个企业为作战单元，而是可以将完整的供应链能力，用合成营的一体化战法投射到海外。这是一种“全球化”而非“国际化”的理念。“国际化”是以我为中心，在面向本土市场的同时，用多余的特征去适应其他国家和地区的需要。而“全球化”则是一种四海混一的理念，它的产品设计基于很强的包容性，本土市场只是其中的一部分。
拥有“全球化”的理念，就会跟随全球化的形态变化，实现制造的不断创新。一旦陷入只迷恋本地市场的旋涡，企业就会身不由己地陷入无休止的价格战内卷。而企业在忙于为生存而战时，则很难建立起全球化视野。
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杀手锏四：同步
产品和机器是一枚双响炮
大部分发展中国家通过工业化积累财富。有些工业化进程中的国家，在接受中国消费品制造能力的时候，也获得了中国多年积累的工业化经验、知识和工艺。对于中国制造而言，这就像是双响炮。
以浙江诸暨为例，一条大唐街道，就能造就中国的袜业之都，每年出口额达100亿元人民币。然而，大量转移也在发生。很多工厂前往越南、泰国等地。
需要正视的一个问题是，诸暨的劳动力人口越来越难找了。这里工厂的工人，基本上不是来自诸暨，而是来自贵州等偏远地区。
依靠中介服务，跨省人口打工，是中国制造富有特色的一个基本盘。工人流动速度越来越快，而且极具组织性和爆炸性，使得中国制造越来越疲于应付。流动工人的现象，已经让电子消费品行业备受冲击，下一步也会在各个行业流行。
袜子生产工序相对简单，一台机器基本就可以完成织袜子，因此对手工缝制的人工需求并不大。而在诸暨主力产区的大唐街道，依然需要很多人。这里的出口型企业有一百多家，大大小小的袜业公司估计有上万家。人，是少不了的。
既然制造已经很难留得住，袜业自然要转出去。意外的是，在袜子供应链的转移过程中，还有一个隐性群体受益，那就是机器设备供应商。
伴随着诸暨袜业的发展，这里的袜机也经历了很多次改良创新。现在可以采用线头连织技术，将一根线头织到底。诸暨每年可以生产一万台一体袜机，这种能力在全球都居首位。有了这样的突破，诸暨的袜机制造商也开始出口设备，盈利并不少。
诸暨袜业为地方产业集群升级，提供了一种极好的样本，那就是哑铃型创新的平衡发展。袜子产业在发展，织袜设备也在升级。前者滋补了后者的繁荣，而后者也使得袜业制造更有竞争力。一个是百亿元产值的袜业，一个是十亿元级的装备制造。二者相辅相成，这是良好的产业集群发展模式。
袜机往往本地制造，而其使用的控制系统，正在悄悄转移到中国制造商手里。北京大豪就提供这样的控制系统和控制面板。而在以前，其大多采用日本三菱或者德国西门子品牌。目前来看，这条供应链上只有芯片还被美国控制。当袜业还有机器设备一起输送到东南亚的时候，美国在整个供应链上的影响力越来越小了。
当整个链条都在出海的时候，这些企业就具有了一定的抗风险能力。
当年有一家土生土长的企业声称自己是“没有日本人的日本工厂”，表明中国制造深受日本模式的影响。采用了日企的管理模式，也使用了日本生产的设备和材料。这就是日本生产方式的国家能力的输出。
而现在，在东南亚，中国制造或许可以呈现同样的形态。
不仅出口产品，同时出口制造机器，这样将制造能力牢牢掌握在手里。只要本土市场一直存在，就可以保持机器制造不被瓦解。从而即使部分产能被蚕食，也依然保持机器的升级能力。
只要中国能够形成碾压性的生产效率，就仍然可以在节点上建立控制力。机器和自动化，同样可以成为一个关键环节。
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杀手锏五：激活
小企业有自己的“蓝池塘”
当外有国际化巨头，内有国内同行内卷的时候，中国制造的小微企业往何处走？主动走出去，依然是一种很好的选择。尽管有很多国际巨头，但在全球市场上依然留有很多的缝隙。这些狭小的市场还称不上蓝海，但可以被称为“蓝池塘”，这正是中小企业大有可为的地方。
连接器可以看成是一种细小的线缆，它可以将手机、电脑等内部电气电路连接起来。全球排名第一的美国泰科电子和排名第二的美国安费诺，体量200亿美元以上，排名第三的美国莫仕也在80亿美元。国内的连接器龙头如立讯精密、中航光电等，则以100亿元以上的产值占领腰部位置。剩下的无数小规模企业，则在各个市场四下散开。
尽管这个行业呈现高度垄断的局面，但却出现“一头大、一头多”的产业形态。2020年，前10名的市场份额达到61%。通过不断并购，大鱼是越来越大，小鱼也是越来越多。
上海一家连接器小微企业，采用了一种全新的出海策略：不拼红海，而是寻找“蓝池塘”。避开高精尖的国际巨头的市场，也避开拥挤的国内大市场，到国外去寻找未经开发的小市场。
巴基斯坦就是重要的一站。巴基斯坦的工业体系并不成熟，但它的纺织品行业和医疗器械行业在国际上声望很好。处在一个特殊的地理位置的巴基斯坦，一直在发展自己的制造能力。而各种通信产品所需要的连接器，则是一个正在成长的市场。
大企业安费诺、立讯精密等，很难看上如此小的订单，量少、服务要求高，还需要定制。在广阔的市场上，会有很多这样的缝隙。这家小公司勇敢地加入进来，在巴基斯坦建立了自己的商业网络。虽然没有蓝海那么大，但这个小小的蓝池塘，获得的利润远比国内市场要高。
外贸订单的关键是要拼交付能力、交货周期，这正是中国供应链擅长的地方。然而，这些订单都很小，订购数量常常从几十到几百，几乎没有上万的。这也意味着自动化设备是不可能的，如果要投资冲压、注塑机器，往往需要大规模的订单，才能实现投资平衡。这是小企业无法完成的使命。
但是，小企业背后有着庞大的中国供应链战舰。江苏泰兴有一个连接器产业集群，产值规模只有20亿元左右，但资源丰富，这正是小公司所依赖的好养分。这家公司会自己设立工厂，完成模具等复杂的设计，而很多企业则可以背靠这里的供应链。
如果没有这样的产业集群作为后盾，小企业就很难发展起来。供应链与自有工厂，都成为出海者全球化营销力量的一部分。
看上去是小小的蓝池塘，其实也充满了食物。经过几年的耕耘，这家企业有85%的订单都是来自外贸市场。企业可以走得更远。下一站是中东市场，可以渗透到伊朗、土耳其和埃及。
这是一次“供应链+外贸”的深度整合，也是中国制造“再出海”的新的特色。在工业巨头无法填满的空间，小微企业可以成为蓝池塘的王者。国际化的小企业，也可以跳得更高。这是中国制造再出海的新力量。
