昨天与一家知名国际品牌酒店管理集团发展部负责人见面，有几点行业经验和信息，分享给大家：

一、该国际品牌酒店集团旗下酒店近年的业绩表现

该负责人分享了他们旗下品牌酒店在国内的业绩表现，与国内大部分酒店情况类似，2023年该集团旗下大部分酒店业绩比2019年（疫情之前）有较大比例的提高。

2023年该集团旗下分布在全国的奢华品牌酒店中有一半左右酒店的经营毛利率GOP%可达到40%至45%，其他也能达到28%至32%，仅有一两家是14%。

备注：通常国内在内地（不含三亚）的大部分奢华品牌酒店由于运营成本高，平均GOP%一般只有20%至30%。三亚亚龙湾海棠湾的几家奢华酒店由于地理位置好、房间数多，平均GOP%可做到45%至49%。

该集团五星级酒店品牌中GOP%达到30%至35%的也比较多。

2024年国内大部分酒店平均房价与2023年同期相比下降，但该集团旗下在一线城市的几家奢华品牌平均房价还有上涨。其中该集团有一家刚开业的奢华酒店，开业第一年出租率是30%，但当年的GOP%依然还可以做到28%（开业第一年出租率低的情况下通常GOP会是负数）。

该集团旗下酒店的上述业绩水平让我觉得挺惊讶，说明旗下品牌酒店知名度高、运营能力强。

二、在酒店运营方面要求旗下酒店更加精细化管理

该集团旗下酒店在业绩方面抓得很严格，对总经理的考核要求极高，旗下有一部分酒店只给总经理半年的机会，如果业绩不达标或者看不到业绩好转的趋势就要更换总经理。

特别是在成本控制方面也严格管控，例如食品管控，酒店ADD餐厅每天早餐剩下的食品，如果超过一定的数量就要追责，大部分酒店的做法是ADD餐厅每天早餐剩下的食品送到员工餐厅给员工吃，但他们的做法不是这样，少的情况下倒掉，多的情况下追责，要求厨师长根据酒店住店人数精确计算食品出品量，避免浪费。这一情况也让我感慨他们对食品成本控制的重视程度。

另一方面是该集团对人工成本的控制，该集团对人工成本控制要求很高，部门总监编制不多，组织架构简单明了，各部门人员编制降到最低。大部分国际品牌全服务酒店的财务部（含IT和采购）通常是20多人，但该集团仅给财务部11至15人以内的编制，例如，对于一家300多间客房的全服务酒店，该集团在开业筹备期间，财务部的编制仅同意批11人（含IT和采购）。

该集团2025年将开展共享财务、共享收益和共享IT系统，酒店人员编制将更加精简。成本管控力度大是他们旗下酒店GOP%能做得比较好的主要原因之一。

压缩酒店人工成本也是目前大部分国际品牌酒店的做法，但该集团做得尤为突出。该集团旗下还有好多值得借鉴的运营管理方法和思路。

三、2024年及未来几年该管理集团在中国市场的布局

2024年该集团旗下各酒店品牌拓展至包括常熟、眉山、靖江、安丘等在内的多个全新目的地。预计在未来几年内，该集团旗下的奢华品牌在国内的酒店数量将实现翻番，并将足迹拓展至西安、苏州和南京等更多旅游目的地。

四、重点开发生活方式类品牌酒店

该集团认为生活方式类品牌在中国市场会有更强的生命力，生活方式类酒店注重在地文化的挖掘、智能化个性化服务，更贴合当代年轻人需求。这也是主要的目标客源市场。生活方式并非固定的，但需要精准捕捉主要客群的消费需求。

五、重点关注家庭市场和文旅地产酒店项目

受整体经济大环境的影响，目前国内酒店市场整体入住率相对稳定，但平均房价均有下降。总体来看，目前商务旅行市场由于差旅费报销标准降低、价格比较难，而以家庭市场为主力的大众旅行消费正在崛起，该集团旗下的酒店也相应调整运营思路和策略。比如，以前主要是国际会议与赛事，频繁的商务、会展等活动有助于提升国际品牌酒店业绩，以商务客人为主，目前转为更关注以个人或家庭出游为主的客群需求，这些客群消费时会更谨慎，偏好体验当地文化等。根据客群需求的变化，该集团的发展策略也改为重点关注文旅地产酒店项目，同时对中国消费市场和旅游市场抱以乐观积极的态度。