阳光讯（记者高小雨通讯员马倩侯欣）近日，国网米脂县供电公司桃镇供电所交出亮眼“成绩单”：关键业务指标高达99.82分，位列全省第119位，较年初排名上升352位。这一显著提升，正是该公司深化“321”班组管理模式，以规范化、标准化驱动基层班组建设跑出“加速度”的生动体现。

绩效引擎驱动穿透式管理高效闭环

“我们构建了以‘服务客户数+其他工作量’为基础的精细化绩效评价体系，通过建立月度动态评价机制，对每项任务、每个指标完成情况进行精准考核，确保考核结果真实有效，并与薪酬直接挂钩。”8月15日，桃镇供电所所长在经验交流会上说道。

为深入推进绩效改革，米脂公司明晰责任、强化执行，成立专项领导小组，构建“领导抓统筹、部门抓监督、班组抓落实”的三级责任体系，系统梳理班组核心职责清单，配套制定绩效考评细则。领导层定方向、配资源，职能部门管过程、做指导，一线班组强执行、抓落实——各层级责任边界清晰，“干什么、怎么干、干不好怎么办”一目了然。

职能部门摒弃“甩手掌柜”思维，主动建立并动态更新每季度重点任务与核心指标清单，按月开展对标分析，及时预警纠偏。其中，“绩效+二次分配”机制成为关键引擎，班组月度绩效得分直接与奖金挂钩，班组长拥有班员奖金二次分配的建议权。

“分配必须公平公正，让实干者得实惠。”桃镇供电所所长在8月份绩效评价会上强调。这套机制有效实现了“干好干坏不一样”，确保资源配置精准直达班员“末梢”，管理指令高效闭环。

对标先进“安康经验”炼成米脂标杆

他山之石，可以攻玉。“走出去”深度对标学习成为米脂公司的破局之选。

去年年底，该公司骨干团队赴国网安康供电公司开展了为期三天的沉浸式学习。出发前，该公司做足“功课”，聚焦“321”推进中的核心痛点——如何让绩效分配更有效激励？如何让安全活动不走过场？如何点燃青年创新热情？形成《对标学习问题清单》，带着问题寻答案。

团队成员深入安康公司7个标杆班组，“解剖麻雀”式学习其在绩效精细化管理、创新激励机制、班组文化塑造等方面的成功实践。学习结束后，该公司迅速转化学习成果，组织召开专题交流会，确立“学习-消化-转化-推广”路径。更重要的是，选定基础扎实的桃镇供电所作为“试验田”，从理论构建、内容充实到优化升级全链条发力，倾力打造具有米脂特色的标杆班组。

此外，该公司开展“点亮一盏灯，照亮一大片”活动，将桃镇供电所的建设历程、核心做法形成“经验池”，向其余班组全面复制推广，带动整体建设水平快速提升，真正实现了标杆引领、全面开花的辐射效应。

6月9日，米脂公司主要负责人在龙镇供电所调研时，发现该所员工业余生活单调、缺乏集体交流阵地这一“软性”堵点。该公司结合在安康公司对标学习期间汲取的班组“家”文化建设经验，立足龙镇供电所实际空间条件，现场提出因地制宜、优先建设“小活动角”的初步方案与实施计划。这一贴心又实用的建议迅速点燃了全所员工的参与热情，大家积极讨论建设细节、主动认领任务，一场建“家”行动热烈展开。

力量下沉打破常规疏通“末梢堵点”

理念落地，难点在基层执行。在部署“321”班组建设管理工作初期，米脂公司意识到常规的工作方式难以突破瓶颈。于是，该公司打破部门壁垒，从工会、生产、营销、供服以及各班站精选了12名平均年龄不到30岁的青年骨干，组建了一支善攻坚、能冲锋的“突击队”，专门负责攻克“321”推进中的难点堵点。

突击队成员每周至少两天“泡”在班组——换上工装，与班员同到现场、共处工单、齐开班会，随身携带“问题台账”，实时记录工作中流程、技术上需要协调解决和优化的问题。

8月17日，突击队成员下沉十里铺供电所时，在新一代用电信息系统中同步发现李家沟1台区线损率异常飙升。他们对照“问题台账”，与值班人员一同赶赴现场。经协同排查，迅速定位故障点——因恶劣天气导致树障压线，引发绝缘破损对地放电。

随后，该所迅速制定“负荷转移+带电作业”综合处置方案。历经两小时协同奋战，树障隐患彻底消除，线损率实时恢复正常。

“我们每次都将抢修过程中暴露出的资源调度与应急响应等问题记入台账，利用月度问题会，集中会诊管理难点，推动班组管理与业务指标实现动态优化、螺旋上升。”突击队组长说道。

以“321”管理模式为内核，紧抓标杆建设这一支点，米脂公司正持续夯实管理根基，全面激发班组活力，推动班组建设不断提质增效，为公司高质量发展筑牢坚实根基。