关于日产变革的这篇文章值得一看，特别是对合资车企，以及那些正在变革的车企来说。看到后面，发现企业经营还是得学习华为。
原文是14000字，我挑了一些重点内容分享给大家，大概是25%的阅读量。感兴趣的可以看晚点原文。
- 23年底，日产N7已经开发了14个月被紧急叫停，原因是“竞争力不够”“实车不够好看”。最终结论是造型、配置和智能化技术全部大改。
- 首次由合资公司自主开发并主导新车型，然后销往全球。“在新能源车型上，除了基础定位和造型，我们基本能决定 99.9% 的内容”、“不是所有合资公司都能得到这样的信任。”
- 变革的关键在于速度。历史学家威尔·杜兰特 称，拿破仑用一个近乎于物理学的公式表达自己的战略思想：“一支军队的力量，如同力学中的动量，是由质量乘以速度估算出来的。一次迅捷的行军能提升军队士气，增强其取胜的力量。”
- “N7 的智驾要拉到第一梯队”，周锋说。他们马上和 Momenta 谈，不到一个月，2024 年春节后第一周，东风日产就下了预定点。
- 造型也要大改。方向边做边校准，多轮讨论后，N7 的核心标签从 “运动” 变成 “舒适”，要抓家庭用户。
- 东风日产造型团队担心，N7 的 “NISSAN” 标识与日产经典立体外观不同，是平面、发光 LOGO，在日产史上也是第一次。全球品牌看重统一性，但日产高层看完，“很 open 地接受了”。
- 最关键的转折点是 2023 年 4 月。开了 3 年线上董事会后，东风日产邀请时任日产汽车 CEO 的内田诚和执行委员会（日产全球管理层核心，由 CEO 直接领导，包括首席技术官、首席产品官等）来到中国。东风日产在广州花都准备了 30 多辆新车，评估竞品是惯例，往年试完燃油车，日产高层通常冷静地指出不足，但这次试完，对方沉默了。
- 董事会上，东风日产展示了一份报告《中国与全球市场新能源对标》。报告花了大半年，从政策、用户、装备、成本、开发周期等对比。目的只有一个，让合资公司主导中国新能源产品的发展，“决策权要交给一线”。“史无前例的合资大授权”。周锋说，因为 “在中国市场成功” 才是合资公司绝对优先的目标。
- 2024 年下半年，东风日产开始引入 IPMS（Integrated Product Marketing and Sales，集成产品营销与销售体系）改造营销。改造业务也是改生产关系，质疑声不小。 —— 这个词有点熟，似乎在华为见过。
- 真正的转折点发生在 2005 年。在经历了初期的磨合阵痛后，东风日产的中、日团队在松山湖会议上达成共识，颁布了《东风日产共同行动纲领》。这份纲领的核心思想是：摒弃 “中方” 与 “日方” 的身份标签，所有人都是 “合资公司的人”，没有中方团队，没有日方团队，只有一个中国团队。一切行动以 “合资公司利益最大化” 为唯一目标。这为东风日产后来的高速增长奠定了文化基础。—— 松山湖也有点熟。
下面是一些访谈内容：
晚点：什么是 “合同提案”？
周锋：相当于 “承诺函”。今年 2 月，我们召集股东双方的领导开了一次会议，东风和日产的领导听完后都表示认可。他们此时关注的已经不是 TIV 了，而是具体销量。到了 3 月，董事长试驾后提出了新的要求，要求我们不仅敢干，还要敢想，要用真正的爆款思维去看。
什么叫爆款？不是简单做到第一，而是销量至少要先突破 1 万台。其实当时团队内部定的目标大约是 7000 台，但营销团队开始跳出 TIV 的框架，思考如何实现更高销量，当时营销团队说得比较多的是：第一要有极致的产品力；第二要做到极致的传播力；第三要有极致的渠道力。
后来我们发现，让产品先行，营销就敢想。我们实际上重构了 TIV 模型，硬生生地把市场容量拉宽了。回头看，一些新势力其实做了类似的事情。我去年和其中一家头部新势力的负责人交流，他们也强调不用过多关注 TIV，而是只需关注客户，客户选择了你，自然就能改变市场容量。
晚点：今天所有合资车企都在说要做 “合资新势力”，包括东风日产。如果用三个具体的、可量化的关键绩效指标来衡量一家合资新势力是否算成功，你的标准是什么？
周锋：维特根斯坦说过一句很有意思的话，大意是语言的边界就是世界的边界。一个清晰的身份标签可以帮助打开更大空间。对于合资新势力，我们的定义就是把合资体系的积淀融合中国市场敏捷创新，获得更大的决策空间和更敏捷的决策机制。
当然，每个企业可能不同，东风日产的目标是中国最 “家” 的企业，提供满足中国家庭的技术、商品和体验。从现在开始的 3 年内，我对合资新势力初步成功的评价指标的出发点，是基于我们对这个定义的理解。
今天我觉得有 3 个核心指标来检验（合资新势力），第一是新能源车销量占比超过 50%；第二，智能化水平进入行业第一梯队；第三，出口销量 10 万辆。
晚点：所以有人说，“合资” 本身就是过渡性产物，现在已经不需要合资车企了。
周锋：企业能不能活下来，看优胜劣汰，和资本结构没关系。合资和非合资不是煤油灯和电灯这种替代关系，资本结构差异的本质是资源整合方式的不同。过去几年，我们确实落后了，没跟上市场的节奏，但这不意味着我们永远都落后。
晚点：很多车企、尤其是传统车企都在学华为，也包括你们。最初引入华为 IPMS（Integrated Product Marketing and Sales，集成产品营销与销售体系）是为了解决什么问题？
周锋：去年我去新势力车企，学到一个词——“操盘”。营销战场有 4P，产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、传播（Promotion）。我们原来在油车时代讲究饱和式攻击，大开大合，营销费、广宣费铺天盖地的打。
现在不同了，除了以用户为中心要精准，还要在有了好的产品之后，必须迅速将后面的三个 P（价格、渠道、传播）整合在一起，这种集成式的营销操盘模式，就是我们所说的 IPMS。其中的 “I” 很重要，Integrated 整合，尤其在新能源时代，核心是以客户为中心，营销逻辑从 to B 变成 to C。
晚点：没有大家常认为的合资公司的决策机制问题吗？
周锋：这个问题可能是多数合资企业的痛。但东风日产没有。这个有必要简单回溯一下东风日产的历史。合资公司于 2003 年成立，2004 年中日双方进入了磨合期，次年中国和日本团队最高层在松山湖开会， 反复讨论，确定了东风日产的共同行动纲领，这个会议称为松山湖会议，是企业很重要的发展节点。双方确认合资公司里没有 “中国团队”“日本团队”，有合资公司的中国团队，一切行动以合资公司利益最大化为目标。
所以，东风日产最大的困难，如同刚刚所说，是团队的共识问题，而不是那些合资公司天然有的通病。这也就是股东双方以及经营团队一旦达成共识， 获得授权后，就能快速释放创造力，解放生产力的原因所在。
晚点：校准认知最有效的方法是什么？
周锋：亲自去看一下。我们去年去了华为 8 次。
晚点：最大的共识是什么？
周锋：我们要以客户为中心，坚定的 to C。
IPMS 也好、GTM 也好，都是 to C 路径上的工具。华为是一家值得尊敬和学习的企业，一直在创新、变革，但更重要的是长出自己的能力，而不是盲目神话某一种方法论。
晚点：公司会删帖吗？会查帖子背后是哪个员工吗？
周锋：有意见是很正常的，官方会做一些引导，回应大家我们会如何解决。不能说随便喷，喷完了什么都没改变，那不行。我们和华为等科技公司交流时，他们经常说 “方向大致正确，组织充满活力”。我们这种勇敢、包容应该更彻底些。
晚点：今天是周六，上午几位部长聊完之后都急匆匆赶去开会，你也是从其他会议结束后赶来的。你们现在周末加班已经成为一种常态了吗？
周锋：我们现在最头疼的就是时间不够。
现在我们团队基本都是 24 小时待命状态。上次我跟身边的一位领导说，我的手机一直都是开机待命的，他还提醒我：白天手机静音、震动可以，但晚上回到家一定要开铃声模式，随时保持 stand by。他说万一公司有突发情况，无论是凌晨两点还是三点，必须随时能找到我。我说，都开着呢。我们经常晚上 11 点还在开会。
晚点：哪家公司接近你们的目标？
周锋：华为是我们一直在学习的科技型企业。在车企里，小米、小鹏、理想的科技标签都很鲜明，蔚来的用户服务也很极致。我们应该持续向先进企业学习。
晚点：什么事情会让你受挫？
周锋：我很少受挫。我经常说管理层有时候是一口缸，大家有什么苦水、泪水可以往缸里倒。不如意的地方肯定是有，但要直面问题、解决问题。
晚点：所以自己默默消化？
周锋：问题只有解决和没解决两种结果，我们的价值不在于有多疼、处理多难的事，关键是要解决问题。
晚点：在东风日产的新能源转型上，你还有什么困惑吗？
周锋：发展战略、目标和行动计划都很清晰了。我们需要时间、需要速度、需要踏实行动。 日产N7是一次不信命的逆风翻盘 东风日产N7
