今天早上，一见 Auto 发布了一篇关于「蔚来内部变革」的深度文章，信息量很大，小新整理了一下重点：

1、李斌在销售面对面上问fellow「外部质疑看衰声音对销量影响有多大」，2018加入的因为经过2019，所以觉得只有10%；2020加入的说20%；2024刚加入的说30%。

2、4-5月开始，蔚来内部构建横向组织「车型产品线」，横跨产品设计与研发、工业化、用户与服务体验等集群，以从产品到市场端到端的组织形态，优化横向协同效率。

3、围绕单个fellow的经营能力形成经营报表，每一个环节指标被货币化为全生命周期中可能实现的价值，建立整套经营模型和经营工具，精细到一车一价，fellow可以自己查询个人经营报表 ，卖多少台车，给公司创造了多少利润，占用多少成本。

4、李斌自费给每位CBU推进组同事送了一本大田嘉人的《日航的奇迹》。

5、一位接近李斌的人士透露，李斌最近反思，过去两三年在思维惯性下走了一些弯路——销售的本质，其实就是要去建立人和人之间的长期关系，换人维护沟通，看似让分工精细化，反而是主动切断了卖车以后fellow和用户之间的长期联系，忽视了人的关键作用。

6、今年5566的切换损耗比蔚来历次产品切换时要少得多，不仅减少蔚来自身的损失，也减少供应链伙伴的损失，整体损失控制优于行业水平近50%。

7、以车为CBU，蔚来建立了单车经营模型，每个车型、每台车，都能拉出一张单车经营报表，把相关研发、生产、销售等业务闭环到「一个账本」。

8、李斌提出了更高的要求，完善产销模型工具的精度，包括预测、订单、供应能力等全部实现数字化，目标是市场出现任何风吹草动，能够「小时级」地进行敏捷决策。

9、2024年，李斌曾去立讯精密专题调研学习成本管理，回来之后在蔚来内部强调「一百万倍成本思维」，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。「假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。」

10、蔚来产研部门人士透露，CBU机制推行之后，2025年初提报的500多个项目，截至目前只有约一半能够立项成功，没有明显ROI的项目会被砍掉。

11、「所有的账都要全部算清楚，每一个区域公司、每一辆车、每一块电池、每一个市场活动、每一个研发项目、每一个电机，每一个人，我们都要把账算清楚，每一个经营报表，都要有人负责任。」

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