传统超市觉醒,渠道变革已无退路

第三只眼看看 2024-11-12 05:45:21

来源:第三只眼看零售 作者:张思遥

虽然实体零售行业时有唱衰,但超市经营者的个体努力不应忽略。

《第三只眼看零售》注意到,大部分传统零售企业已然觉醒,先后开启自我调改。动作最快的企业也是受到冲击最严重的一波。例如永辉超市早在胖东来介入调改之前,就多次尝试科技战略、数字化改革、供应链调改等动作;沃尔玛也在今年年初将SKU数精简50%,以“越级”性价比定义重整大卖场。

随后动起来的实体企业,以区域零售商居多。由于体量较小,这些商超改革大多从门店入手,通过调整商品结构,尝试现金直采等方式提升竞争力。比如说温州一家门店规模10家以内的小型连锁主做现金采购,类似于味事达酱油等标品售价比大型连锁超市低出5-9元。

具有国企背景的零售商启动改革,可以看作是此次超市业态集体调改的标志性节点。武汉中百、百联集团旗下世纪联华等企业便是两家代表性企业。前者提出旗下业态分公司各自求存的战略目标,将超市业态与便利店业态结合运营成为重要一步。后者开启90天的“自我革命性”店改,尝试去掉进场费、条码费等供应商费用。

这些企业先后动作,背后指向一个共识。实体零售业仍然大有作为,线下消费场景依然存在。只是此前受制于多方因素,不少零售商没有明确意识到多年间都在经历“温水煮青蛙”。

从行业整体来看,同质化业态饱和,企业盲目追求规模,渠道分化导致谁都吃不饱。这属于周期性变化,就像一个养猪场赚到了钱,明年会开出更多养猪场,来年一大半的养猪场倒闭了。零售业现在就处于饱和竞争阶段,淘汰在所难免,但活下来的企业会构成新的行业格局。

二是就实体零售企业来说,采用固有经验经营,不了解实际顾客需求,增长困难早晚都会出现。这里面有一部分老板是已经赚到了钱,没有太多心思求变;也有一部分是过去凭借区域性资源优势赚到了钱,真正开始竞争时发现团队也不够、商品也不行。

当越来越多的实体经营者意识到“不变不行”,行业觉醒随之到来。

《第三只眼看零售》认为,关键性变化是认知改变。即零售商开始认同渠道变革已无退路。以往作为供应商铺货渠道,同时赚取后台、前台毛利的商业模式难以为继。零售商必须要重掌卖场、商品控制权。

这里的重点变化是,零售商需要重新调整盈利模型,将利润来源给到商品销售。一位零售企业高管对此表示,难度体现在两个方面,一方面来自于组织内部调整,包括各方利益协调、破除传统采购架构等工作都有不小的难度。企业越大,掣肘越多;另一方面属于操作层面,即真正建立差异化商品力,从采购、运营等方面提升周转效率,获取毛利。

“比如说以前为了规模化优势,集团型企业建立了供应链中心。同样是从山东寿光拿货,全国连锁拿货的裸价一定比小超市低,但到店零售价格会高出20%-50%。因为大企业的运作成本高,从货品进仓开始,仓储租金、人工、水电、物流都会成为成本。大公司腐败也是非常大的成本支出,所以小店的零售价格反倒比他们更低。”一位区域零售企业向《第三只眼看零售》分析称。

只有当船快沉的时候,站在船上的人才会从争夺仓位转向补仓自救。

为此,零售企业开始通过引入外力或自我变革开启调改。一位接近永辉超市的零售高管告诉《第三只眼看零售》,“胖东来帮扶永辉有实际作用。因为自己看自己很难看出问题。只有别人告诉你哪里有问题,才能展开大刀阔斧地改革。更重要的是,外来的和尚好念经,永辉也需要向外界给出一些证明其一切正常的关店理由。”

从调改方向来看,实体零售商也逐渐形成三个共同点。

首先是供应链改革,可以划分为两个深入程度。初步改革方向是改变供应商合作方式,放弃进场费、条码费等费用,通过现金采购等方面拿到更低的价格,以及更适宜卖场客群的商品。中百超市数据显示,去除掉所有附加费用后,供应商会给到他们更有竞争力的价格。例如食百品类毛利可多出10%。

深入之后,零售商会介入到商品开发层面,以“端到端”形式提升效率。例如沃尔玛推动的“端到端”供应链,是从产品生产、加工、供应、销售等环节拆解商品;同时基于沃尔玛及山姆会员店全球采购规模优势,精简SKU,做大单品,从而提升产品议价能力。据了解,沃尔玛改造店商品数相比传统店精简一半,控制在1万多个。

联华超市相关负责人告诉《第三只眼看零售》,现阶段不仅是中小型供应商会配合零售商展开商品差异化定制,类似于奥利奥这样的头部快消品品牌商,同样意识到“一盘货供全国”的阶段已经过去,品牌商也需要根据零售商需求开发不同渠道的差异化卖点。

其次,提升生活配套属性,强化加工熟食等食品品类,是线下门店应对线上经营的重要方向。超市经营者更适宜研究有意向在家吃饭的客群,为他们提供能够减少下厨房成本的各类加工类食材。一旦商超经营者在目标客群中建立信任感,培养出购买习惯。食品加工品类便会成为复购率更高的高黏性品类。这也是山姆会员店、盒马、叮咚买菜、胖东来等头部零售企业及区域零售商深耕的方向。

据了解,在山姆会员店4000多个SKU中,鲜食类占比40%-45%,干货类占比30%,非食品类占比20%。今年一季度,叮咚买菜的黑猪、鲜牛肉、有机蔬菜、冰鲜水产四类产品平台销售额超过4亿元,同比增长约40%。成为一家食品公司也是叮咚买菜确定的战略方向。

随着消费者接受程度提升,在食品加工品类中发展更多细分品类,也是超市经营者挖掘新的消费需求,增加产品线的方向之一。比如说,烘焙、轻食、冻品便是零售企业关注的机会品类。围绕这些品类开发披萨、沙拉等产品也是应对消费者的健康、有机食品需求。

而且,发力食品加工品类具有三个长期性价值。一是应对人力成本上涨;二是不断细分机会品类;三是向上游走。

再次,提升基层员工重视程度,改革员工收入和工作体验,也是这一轮零售企业调改的新方向。

此前,零售企业改革大多是由一把手启动,从高管入手,对基层员工关注不多。但是,基层店员作为接触消费者的第一触点,实际上是各项改革方案能否落地的关键。胖东来之所以能够保持门店品质,与其长期以来提升基层员工福利关联紧密。

一位区域零售企业老板表示,他要让关键岗位员工成为“发动机”。“比如说通过收入激励,我的海鲜主管月薪1.3万,同区域某大型超市同岗位薪资是4千多。这样设置的效果肯定不同。我希望让部门主管做这个部门的老板,在追逐个人利益的时候把公司利益带上去。”

“特别是生鲜品类,只有主管最懂。比如说猪肉利润就在一把刀上,他多砍一点就有更多销售,但如果多砍出来的销售与他的收入无关,他为什么要多砍?我们现在的肉类日销能做到2万多,就是这个原因。”上述老板举例称。

此外,无论多大规模的企业,一把手不能脱离经营也是不少零售企业负责人提到的方向。

“老板自己要做好。一个公司出现问题,归根究底都是老板的问题。比如说有的大老板在公司走上正轨后,就不再谈具体业务。经营管理会变成他的主要工作,这其实也是失败的原因。因为老板和职业经理人所站角度不同,比如说大公司里的职业经理人只要对上级负责、对KPI负责,在当时情况下就是正确的,但长期来看未必有利于企业发展。所以老板不能仅仅依靠职业经理人来获取一线信息,让他们去经营顾客。”一位从职业经理人转变为创业者的零售人告诉《第三只眼看零售》。

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