2010年3月，吉利以18亿美元全资收购沃尔沃汽车，这一事件距今不过13年，却已成为商业史上浓墨重彩的一笔，其影响延续至今。

故事要从福特出售沃尔沃说起。

2008年，权威媒体曝出福特欲出售旗下全资子公司沃尔沃汽车，12月福特正式声明寻找收购方。那时，福特受金融危机冲击，面临大幅亏损与庞大债务。

此前，福特在全球扩张阶段收购了许多高端品牌，组建了首席汽车集团，但金融危机下，其战略转为“一个福特”，即收缩战线，保留核心的福特和林肯品牌，出售非核心业务，沃尔沃便在出售之列。

并购沃尔沃案例节点

加之沃尔沃连年亏损，价值缩水，对收购方而言，是个难得的时机。

此时，吉利虽只是一家在国内销量排名第九第十的民营车企，主要销售10万元以下廉价车，营收和净利润规模与沃尔沃相差甚远，但吉利董事长李书福却早有收购沃尔沃的想法。

2007年，李书福在吉利内部秘密成立“V项目”，并让高管张鹏写邮件给福特表达收购意愿，虽遭拒，但李书福并未放弃。

李书福

吉利收购沃尔沃面临许多难题：

一是“没有门道”。

为解决此问题，吉利组建了国际化并购团队。李书福通过朋友介绍找到诺希尔银行（罗斯柴尔德）的余立平，希望其成为财务顾问。诺希尔银行在汽车并购领域实力强劲，余立平成功说服总部服务吉利，并为其组建项目团队，团队中的奥尔森曾是沃尔沃汽车的CEO，他在后续解决信任问题上发挥了关键作用。

同时，吉利内部也招募了众多有经验的高管，如袁小林、沈晖、童志远、赵福全等，搭建起覆盖汽车并购关键环节的团队。借助团队力量，李书福在2009年1月的底特律车展上成功见到福特CEO穆拉利，再次提出收购意愿并得到积极回应，正式进入并购游戏场。

二是“没有钱”。

吉利给沃尔沃的报价是18亿美元，洛希尔银行搭建了融资框架，搞定部分境外融资，福特也提供2亿美元卖方融资。但吉利仍需自筹81亿元人民币，其中41亿由吉利控股自己出，剩下40亿需向外寻找。吉利最初瞄准国内大基金和银行，却收效甚微，仅建行浙江分行贷了2亿美元。无奈之下，李书福选择寻求地方国资支持，以沃尔沃国产项目落地当地为条件吸引投资。

最终，大庆市投资30亿元，上海嘉定区出资10亿，成都政府牵头当地银行贷款30亿元用于后续建厂。这一过程艰难曲折，融资框架迟迟未敲定，导致福特将签约时间从原定的2月8日推迟到3月。

吉利并购沃尔沃安利的资金来源及结构

三是“没有信任”。

福特出售沃尔沃时，希望沃尔沃能继续良好经营，因此沃尔沃公司本身对新东家的接受度很关键。其中，工会是重要一环。此前上汽收购韩国双龙汽车就因工会谈判破裂导致罢工甚至破产重组。

2009年8月，瑞典沃尔沃工会找到中国全国总工会，试图阻止吉利收购。李书福迅速飞到瑞典拜访工会，承诺不搬迁工厂、不大规模裁员，并邀请工会代表到杭州参观吉利汽车，最终工会未对收购制造障碍。

四是知识产权问题是吉利和福特谈判的最后难关。

吉利收购沃尔沃意在提升自身技术实力，这就涉及知识产权转移，而这正是福特忌讳之处。当时与谈判相关的知识产权分三类，矛盾焦点在于福特授权给沃尔沃使用、但不希望收购后吉利使用的技术。经过艰难谈判，双方达成协议，对于福特和沃尔沃共有的知识产权设置3年过渡期，期间继续授权使用，既保证了福特利益，也稳定了沃尔沃现有车型计划，为吉利和沃尔沃后续自主开发车型平台留出空间。

2010年3月28日，李书福在英国伦敦签署所有文件，收购案落定。收购完成后，吉利面临维持沃尔沃经营稳定的挑战。

管理架构方面，沃尔沃由独立董事会决策更换管理层，李书福虽是董事长，但投票仅一票，保证了决策的公开透明，形成了独立运营机制。

资金方面，吉利为沃尔沃研发新车型平台提供资金，通过国内银行授信解决部分资金问题，但沃尔沃原有的大量债务使吉利控股集团债务规模从160亿元提升到710亿元，流动负债比例高，偿债压力大。

同时，沃尔沃国产项目落地不顺，因身份争议被认定为外资品牌，需与国内公司合资建厂，加之国内对外资投资整车业务审批收紧，项目直到2013年下半年才获批，错过了国内高端车市场快速发展的时机。

转机出现在吉利和沃尔沃在技术上的深度合作。双方共同开发CMA中型车模块化平台，这一过程起初遭到沃尔沃部分管理层反对，后经更换CEO等一系列举措得以推进。吉利在欧洲成立研究院，聘请技术负责人，组建工程师团队，通过人员交流等方式促进融合。

2016年后，吉利品牌销量大涨，技术融合成果显现，沃尔沃也于2021年完成独立上市，市值达220亿美元。

吉利凭借此次收购，极大提升了海外并购与合作能力，此后成为中国在海外最活跃的车企之一，先后收购宝腾汽车、路特斯股份，参股沃尔沃集团，收购戴姆勒公司股份等。在吉利收购沃尔沃的案例中，天时地利虽起决定性作用，但长远来看，人和更是其中珍贵的要素，为全球商业并购提供了宝贵经验。

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