最近在小红书上火了一款运动裙裤。

关于这条“神仙裙子”的种草帖子层出不穷。

让人意外的是，这款裙子的品牌不是“中产必备”Lululemon，也不是耐克安德玛等知名大牌。

而是广大直男的老朋友——迪卡侬。

近年来，户外运动热度持续攀升，迪卡侬凭借运动用品超市的定位，以高性价比和全品类优势，成为众多消费者尝试新运动时购置入门装备的首选。

迪卡侬采用重资产商业模式，开设数千平米大卖场，自主开发并销售涵盖近百种运动项目的上万种产品，仅在中国就布局了200多家门店。这意味着它需构建稳定、健康的运营模式，而非仅依赖社交网络热度。

本研究将从三方面剖析迪卡侬的稳定经营策略：追溯它在法国及欧洲的发展起源，梳理核心商业模式特点；探究过去20年在中国市场的扩张历程与经营思路转变；分析其为把握市场机遇所做的准备及近年来面临的挑战。由于迪卡侬较少单独披露中国市场数据，本研究主要基于公开资料。

迪卡侬于1976年在法国里尔北郊的恩洛斯开设首家运动超市。当时其定位极具创新性，店面积近1000平米且选址郊区，与欧洲主流体育用品专卖店不同。

迪卡侬

主流专卖店多位于市中心，面积仅一两百平米。

迪卡侬这么做有两个原因：

一是瞄准家庭周末采购需求，在郊区开大店方便消费者驾车一站式采购，且商品品类力求齐全，契合其法文名“十项全能”理念；

二是背后有法国穆里耶家族支持。穆里耶家族在20世纪的法国影响力广泛，旗下品牌众多，管理制度完善。家族通过家族联合会（类似股东会）、家族委员会（董事会）和家族控股公司管理迪卡侬，家族成员不直接持有子公司股份。

值得一提的是，穆里耶家族旗下的欧尚超市1997年进入中国，2020年将中国业务股权售予阿里巴巴。

迪卡侬创始人米歇尔・雷勒克的表兄正是欧尚创始人杰拉德·穆里耶，且创办迪卡侬前雷勒克曾就职于欧尚IT部门，这使得迪卡侬首家店紧邻欧尚超市，商业模式也脱胎于大型超市。

米歇尔・雷勒克

杰拉德·穆里耶

如今，迪卡侬常选址于大型商场附近。

借助欧尚的客流量和郊区开店的成本优势，迪卡侬在法国迅速崛起。早期，店内主要销售其他知名运动品牌产品。

期间，迪卡侬在经营细节上做出重要改进：

一方面契合家庭采购需求，重塑运动用品商店形象，注重员工培训，强调店员与顾客互动，还聘请运动员当店员，传递体育民主化事业理念；

另一方面高度重视成本控制，在郊区店成本优势基础上，通过加大折扣等加速库存周转，从大品牌处获得更低采购价，持续薄利多销，1997年阿迪达斯等大品牌在法国20%的营业额通过迪卡侬实现。

此外，迪卡侬还扩大了店面标准面积。

迪卡侬还较早涉足运动产品生产领域。因引进高端自行车品牌受阻，1986年成立迪卡侬制造子公司。初期通过仿制大品牌产品，以低价出售，产品多为运动配件。后来逐渐生产滑雪板等专业装备，并不断创新，推出经典产品两秒帐篷，解决了户外爱好者快速搭建帐篷的痛点。此后，迪卡侬在保证品质的前提下追求极致性价比，形成以自有品牌为主的销售模式。

1998年自有品牌销售额占门店一半以上，截至2021年拥有65个自有品牌，涵盖多个运动领域。

1992-1993年法国经济衰退时，迪卡侬高性价比形象契合消费者需求，销量大幅增长。总结其在欧洲的发展，关键在于依托穆里耶家族和欧尚构建大卖场模式，以及从折扣零售商转变为自主研发品牌，增强了竞争优势。

2003年，迪卡侬中国内地首家门店上海花木店开业。到2023年，在中国已拥有260多家门店，中国成为其在欧洲以外最重要的市场。但初期发展并不顺利，扩张保守、缓慢。

2009年之前，开店标准遵循法国模式，对土地、商场位置、停车场及所在城区经济数据要求较高，门店仅分布在北上广深。

同期，阿迪达斯等品牌快速抢占中国市场，迪卡侬的优势未凸显，消费者认知度低，且早期未精准把握中国运动消费市场需求。

不过，这一阶段迪卡侬也有经营亮点，延续在欧洲的稳健模式，成本控制出色，确保店铺盈利。供应链管理是关键，2022年43%的产品来自北亚（主要是中国），中国市场销售产品95%以上源自本土。

2021年之前，中国供应商对其全球供货占比超47%。其供应链稳定且长期，2022年1267个供应商中3/4为一级供应商，平均合作年限超11年。迪卡侬不会过度依赖供应商，与供应商合作注重长期降低采购成本，还引导优质供应商提升产品附加值。

在供应商管控上，主要关注环保安全等，设有环保评级。

但疫情后供应商审计受阻，2022年有环保评级供应商比例下降，同年迪卡侬还出现产品质量问题。迪卡侬在店铺陈列、仓储选址及员工招聘等方面也注重成本控制，店内大量使用兼职员工。2018年公开数据显示多数中国单店能盈利，为后续加速扩张奠定基础。

2010年代，迪卡侬加快在中国的开店速度。2012-2016年，门店数从55家增长至214家，最快时一天能开6家店。这一阶段重点在于快速扩张，其扩张受三个关键因素影响。

选址上，迪卡侬调整策略，与中国新一线、二线及三线城市发展同步。如2015年在徐州开设第一家店，此前对徐州开店潜力不看好，但经考察发现徐州体育氛围浓厚，且因京沪高铁成为重要枢纽站，发展能级将提升，于是提升其开店优先级，当地政府支持下，开店过程缩短至两年半。同时，不同城市地价差异影响选址，北上广深郊区地价高，而徐州等地地价更合理。

门店类型上，迪卡侬降低店铺面积标准，法国标准店5000平米，中国2600平米即可。以徐州为例，第一家店2600平米开业火爆后，又开设了标准店和更小的店。此外，还开设面积1500-2000平米的Smore店，这类店展示品类少，通过电商平台补充，迪卡侬电商起步早于宜家，电商对零售业务贡献超20%。

店铺运营细节上，迪卡侬中国店铺有较大自主决策权。

以上海花木路店为例，店长将专业公路跑装备放置在显眼位置，因周边发展为高品质社区，目标人群对运动要求高，这样能吸引客户并让入门顾客感受专业性。

迪卡侬上海花木路店

不同地区运动需求差异大，需通过实际体验和数据积累判断，如成都店因国际航班开通，滑雪装备销量大增。

疫情之后，迪卡侬虽受益于户外运动热潮，但也面临客源减少挑战，门店数从巅峰期超300家降至260多家。为吸引新客户，迪卡侬采取两项措施。

一是品牌焕新，此前高性价比形象易被消费者与廉价、质量一般联系起来，如今通过店铺重新装修，如上海花木店精简产品线、降低货架高度、拓宽通道、改变墙面颜色和照明等，使其更具商场氛围，同时更新品牌LOGO。

二是加强与周边社区联系，以北京常营店为例，与迪勒户外培训机构合作，迪勒在店内开课招生，双方资源置换，小朋友学习后会回到迪卡侬购买装备，形成互利生态系统，强化了迪卡侬的体验卖点。

从迪卡侬的发展历程看，中国体育消费市场中，体育在大众生活中的重视程度不足，多与成绩或功利目标挂钩，尚未真正成为大多数人的生活方式。尽管“生活方式”概念被广泛提及，但在迪卡侬案例中十分契合。

迪卡侬持续经营的核心在于让更多人群将体育视为生活不可或缺的部分。

从这个角度，若运动生活方式能在中国形成潮流并成为习惯，迪卡侬应成为重要推动者，正如其在法国的发展。

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