导语： 工欲善其事必先利其器。 走上管理岗位后，除了要掌握：招聘、培训、考核这3项基本功以外，你会发现身边一些能力强、效率高的管理者们，都掌握了以下这20个管理工具。 今天整理了一下，与大家一起探讨。 01 WIG至关重要的目标 WIG至关重要的目标（Wildly Important Goals）是一种由哈维·麦克唐纳（Harvey Mackay）提出的目标制定方法。WIG至关重要的目标的特点是： 宏伟 (Wildly): 目标应该具有挑战性，并能激发人们的热情。重要 (Important): 目标应该与组织或个人的战略目标相一致。紧迫 (Gently): 目标应该具有时间限制，并能产生紧迫感。WIG至关重要的目标通常用于制定长期目标或战略目标。 02 SMART原则SMART原则是一种用于制定目标的常见原则。SMART原则代表以下五个要素： Specific (具体的): 目标应该具体、明确，并能回答“做什么”、“做谁”、“在哪里”、“何时”等问题。Measurable (可衡量的): 目标应该可衡量，并能通过指标进行跟踪和评估。Attainable (可实现的): 目标应该具有挑战性，但又必须是可实现的。Relevant (相关的): 目标应该与组织或个人的战略目标相一致。Time-bound (有时限的): 目标应该具有时间限制，并能产生紧迫感。SMART原则通常用于制定短期目标或行动计划。 比较 特征 WIG至关重要的目标 SMART原则 目标类型 长期目标、战略目标 短期目标、行动计划 目标特点 宏伟、重要、紧迫 具体、可衡量、可实现、相关、有时限 适用范围 组织、个人 组织、团队、个人 03. 事后衡量表 事后衡量表是一种用于评估培训或活动效果的工具。它可以让参与者对培训或活动的内容和价值进行反馈。事后衡量表通常包括以下内容： 培训或活动目标培训或活动内容参与者的学习成果参与者的总体满意度事后衡量表可以帮助培训师或组织者了解培训或活动的效果，并改进未来的培训或活动。 04. 二八定律 二八定律，也称为帕累托法则，是指在许多事件中，往往20%的努力可以带来80%的结果，而剩下的80%的努力只能带来20%的结果。二八定律可以用在很多领域，例如： 时间管理: 20%的时间可以完成80%的工作。客户管理: 20%的客户贡献了80%的利润。销售管理: 20%的产品带来了80%的销售额。二八定律可以帮助我们集中精力，优先完成最重要的事情，从而提高效率。 05. 资源管理(软资源、硬资源)资源管理是指对组织拥有的资源进行有效地规划、组织、配置和控制的过程。资源可以分为软资源和硬资源。 软资源: 指那些难以量化，但对组织至关重要的资源，例如员工知识、技能、经验、文化等。硬资源: 指那些可以量化，容易获得的资源，例如资金、设备、物资等。有效的资源管理可以帮助组织提高效率，降低成本，实现目标。 06. GROW模型 GROW模型是一种用于教练和辅导的模型。该模型由以下四个步骤组成： Goal (目标): 确定目标是什么。Reality (现实): 评估当前的现状。Options (选择): 提出可能的解决方案。Will (意愿): 制定行动计划并承诺执行。GROW模型可以帮助人们设定目标，制定计划，克服困难，实现目标。 07. 目标管理矩阵 目标管理矩阵是一种用于制定和管理目标的工具。该矩阵将目标按重要性和紧急程度分为四个象限： 重要且紧急: 这些目标应该优先完成。重要但不紧急: 这些目标应该安排时间完成。紧急但不重要: 这些目标可以授权他人完成。不重要也不紧急: 这些目标可以推迟或取消。目标管理矩阵可以帮助我们有效地管理时间和精力，实现目标。 08. 资源配置 资源配置是指将组织的资源分配给不同的任务或项目的过程。有效的资源配置可以帮助组织提高效率，降低成本，实现目标。 资源配置的常用方法包括： 项目法: 根据项目的需要分配资源。预算法: 根据预算分配资源。优先级法: 根据任务或项目的优先级分配资源。09. 组织三化(流程化、明晰化、标准化) 组织三化是指将组织的流程、职责和标准进行规范化的过程。组织三化可以帮助组织提高效率，降低成本，减少风险。 组织三化的主要内容包括： 流程化: 将组织的业务流程进行梳理、优化和固化，使其变得更加清晰、规范、高效。明晰化: 明确组织的职责分工，使每个人都知道自己的工作职责和范围。标准化: 制定组织的标准和规范，使工作有章可循，减少人为因素的影响。组织三化可以帮助组织实现以下目标： 提高工作效率降低工作成本减少工作风险提升组织的管理水平 10. 乔哈里视窗 乔哈里视窗是一种用于自我认知和他人认知的模型。该模型将人际关系中的信息分为四个象限： 公开区: 自己知道，别人也知道的信息。盲目区: 自己不知道，别人知道的信息。隐蔽区: 自己知道，别人不知道的信息。未知区: 自己不知道，别人也不知道的信息。乔哈里视窗可以帮助我们更好地了解自己和他人，改善人际关系。 11. KISS复盘表 复盘表是一种用于总结和反思工作或项目的工具。复盘表通常包括以下内容： 目标: 项目或任务的目标是什么？行动: 我们做了哪些事情？结果: 我们取得了什么结果？经验教训: 我们从中学到了什么？Keep：哪些是要保持的。Improve：哪些是要提升的。Stay：哪些是要保持的。Stop：哪些是要立马停止的。复盘可以帮助我们总结经验教训，改进工作方法，提高工作效率。 12. 认知模型 认知模型是指解释人类认知过程的心理学模型。认知模型包括以下几个方面： 感知: 人们如何接收和加工来自外部世界的信息。注意: 人们如何选择和集中注意力。记忆: 人们如何存储和检索信息。思维: 人们如何思考和解决问题。语言: 人们如何使用语言进行交流。认知模型可以帮助我们了解人类的思维方式，并设计更有效的学习和工作方法。 13. PDCA模型 PDCA模型（Plan-Do-Check-Act）是一种用于解决问题和改进工作的模型。该模型包括以下四个步骤： Plan (计划): 制定计划，明确目标和行动方案。Do (实施): 执行计划，将计划付诸实践。Check (检查): 检查计划的执行情况，评估结果。Act (改进): 根据检查结果，对计划进行改进。PDCA模型可以帮助我们持续改进工作，取得更好的结果。 14.SWOT模型 优势 (Strengths): 我们的优势是什么？劣势 (Weaknesses): 我们的劣势是什么？机会 (Opportunities): 我们面临哪些机会？威胁 (Threats): 我们面临哪些威胁？该模型可以帮助我们了解自身的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，制定有效的战略。 15. 5R教练式辅导 5R教练式辅导是一种用于辅导员工的模型。该模型由以下五个步骤组成： Rapport (建立融洽关系): 教练首先要与员工建立融洽的关系，让员工感到舒适和信任。Reality (了解现状): 教练要了解员工的工作情况和面临的挑战。Review (回顾目标): 教练与员工一起回顾目标，并确定需要改进的地方。Resources (探索资源): 教练帮助员工探索解决问题的方法和资源。Results (制定计划): 教练与员工一起制定行动计划，并跟踪计划的进展情况。5R教练式辅导可以帮助员工提高工作绩效，解决工作中遇到的问题，并实现个人成长。 16. AAA/AID模型 AAA/AID模型是一种用于销售的模型。该模型由以下五个步骤组成： Attention (吸引注意力): 首先要吸引潜在客户的注意力。Interest (激发兴趣): 接下来要激发潜在客户对产品或服务的兴趣。Ask (询问需求): 了解潜在客户的需求和期望。Address (解决问题): 针对潜在客户的需求和期望，展示产品或服务的优势。Desire (促成购买): 促使潜在客户做出购买决定。AAA/AID模型可以帮助销售人员提高销售业绩。 17. 团队激励模型 团队激励模型是指用于激励团队成员共同努力实现目标的一系列理论和方法。常见的团队激励模型包括： 期望理论: 该理论认为，人们的行为是由对未来结果的期望所驱动的。当人们认为自己的行为能够导致他们期望的结果时，他们就会更有动力去采取行动。公平理论: 该理论认为，人们会比较自己的投入和产出与他人的投入和产出，并试图保持公平。当人们认为自己的投入和产出与他人的投入和产出相比不公平时，他们就会感到不满，并降低工作动力。强化理论: 该理论认为，人们的行为会受到强化因素的影响。当人们的行为得到正向强化时，他们就会更有可能重复这种行为。反之，当人们的行为得到负向强化时，他们就会更有可能避免这种行为。团队激励可以采用多种方式，例如： 设定明确的目标: 团队目标应该明确、具体、可衡量、可实现、相关且有时限。提供有效的奖励: 奖励可以是物质上的，也可以是精神上的。奖励应该与团队目标挂钩，并及时发放。营造良好的团队氛围: 团队氛围应该融洽、和谐、互助。赋予团队成员权力: 团队成员应该拥有参与决策和管理的权力。认可和赞扬团队成员的贡献: 及时认可和赞扬团队成员的贡献，可以提高他们的工作积极性和自豪感。 18. ORID模型：冲突解决工具 ORID模型是一种用于描述和分析冲突的模型，由美国学者Graham Putnam和Kenneth Wilmot于1982年提出。该模型将冲突分为四个阶段： O (Offstage): 冲突尚未显现，但存在潜在的矛盾或分歧。R (Rise): 冲突开始显现，双方开始表达不同的观点或立场。I (Identification): 双方开始意识到冲突的存在，并试图理解对方的观点和感受。D (De-escalation and Integration): 双方通过沟通和协商解决冲突，达成共识。ORID模型可以帮助我们更好地理解冲突的发生、发展和解决过程，并为我们提供有效的冲突管理方法。 ORID模型的四个阶段1. 潜在阶段（Offstage） 在潜在阶段，冲突尚未显现，但存在潜在的矛盾或分歧。例如，团队成员之间可能存在不同的工作理念或价值观，但尚未公开表达。 2. 上升阶段（Rise） 在上升阶段，冲突开始显现，双方开始表达不同的观点或立场。例如，团队成员在讨论项目方案时，可能会出现意见分歧，并发生争执。 3. 识别阶段（Identification） 在识别阶段，双方开始意识到冲突的存在，并试图理解对方的观点和感受。例如，团队成员在争执之后，可能会进行冷静的沟通，了解彼此的分歧所在。 4. 解决阶段（De-escalation and Integration） 在解决阶段，双方通过沟通和协商解决冲突，达成共识。例如，团队成员可以通过头脑风暴或投票表决等方式，找到双方都能接受的解决方案。 ORID模型的应用ORID模型可以应用于各种冲突情境，例如： 团队冲突组织冲突个人冲突谈判ORID模型可以帮助我们： 识别冲突的潜在原因理解冲突的各个阶段有效地管理冲突避免冲突的负面影响促进双赢的局面以下是一些使用ORID模型的技巧：在冲突的早期阶段就介入，可以更有效地预防冲突的发生。保持冷静和客观的态度，避免情绪化。积极倾听对方的观点，并试着理解对方的感受。明确表达自己的观点和需求。寻求共同点，并在此基础上进行协商。必要时，可以寻求第三方的帮助。通过有效地使用ORID模型，我们可以更好地管理冲突，建立更加和谐的人际关系。 除了上述内容之外，ORID模型还可以应用于以下领域：绩效管理：在绩效考核过程中，可以使用ORID模型来帮助员工识别自己的优势和劣势，并制定改进计划。辅导和咨询：在辅导和咨询过程中，可以使用ORID模型来帮助来访者了解自己的问题，并找到解决问题的办法。销售和谈判：在销售和谈判过程中，可以使用ORID模型来帮助双方达成共识，并达成互利共赢的协议。ORID模型是一种简单易用的工具，可以帮助我们更好地理解和管理冲突。通过学习和应用ORID模型，我们可以提高自己的沟通能力、解决问题能力和人际关系能力。 19. 鱼骨图 鱼骨图是一种用于分析问题原因的工具。鱼骨法又称为石川图，因其形状类似于鱼骨而得名。鱼骨法包括以下步骤： 确定问题: 首先要明确要分析的问题是什么。绘制主骨: 将问题写在鱼骨头的最上端。分析主要原因: 将问题的原因写在鱼骨头的两侧。分析次要原因: 逐层分析每个原因的子原因。鱼骨法可以帮助我们找出问题的根源，并制定有效的解决措施。 20.FEBC法则 FEBC法则是一种用于制定目标的原则。 F (Feasible): 可行的。目标应该具有挑战性，但又必须是可行的。如果目标过于宏伟或难以实现，那么员工可能会失去信心和动力。E (Exciting): 令人兴奋的。目标应该能够激发员工的热情和兴趣。如果目标没有吸引力或意义，那么员工可能不会投入足够的努力去实现它。B (Believable): 可信的。目标应该建立在现实的基础上，并与组织的资源和能力相匹配。如果目标过于空洞或不切实际，那么员工可能会感到怀疑和沮丧。C (Committed): 承诺的。目标应该得到组织上下所有相关人员的支持和承诺。如果目标缺乏支持或承诺，那么很难将其付诸实施。FEBC法则可以帮助组织和个人制定更具挑战性和可实现的目标，并提高目标达成的可能性。 如何使用FEBC法则以下是一些使用FEBC法则制定目标的步骤： ①明确目标: 首先要明确目标是什么，并将其分解为更小的、具体的步骤。 ②评估可行性: 评估目标是否具有挑战性，但又必须是可行的。 考虑组织的资源、能力和时间限制。 ③评估吸引力: 评估目标是否能够激发员工的热情和兴趣。 考虑目标与员工的个人价值观和职业目标是否一致。 ④评估可信度: 评估目标是否建立在现实的基础上，并与组织的资源和能力相匹配。 考虑目标的具体性和可衡量性。 ⑤获得承诺: 获得组织上下所有相关人员的支持和承诺。 与员工沟通目标，并鼓励他们参与目标的制定和实施过程。 FEBC法则可以应用于各种目标制定情境，例如个人目标、团队目标、组织目标等。通过使用FEBC法则，可以提高目标达成的可能性，并取得更大的成功。 除了上述内容之外，FEBC法则还可以应用于以下领域：绩效管理: 在绩效考核过程中，可以使用FEBC法则来制定员工的绩效目标。项目管理: 在项目管理过程中，可以使用FEBC法则来制定项目的子目标和里程碑。个人发展: 在个人发展过程中，可以使用FEBC法则来制定个人目标和计划。FEBC法则是一个简单易用的工具，可以帮助我们制定更具挑战性和可实现的目标。通过学习和应用FEBC法则，我们可以提高自己的目标达成能力，并取得更大的成功。 写在最后 假舆马者，非利足也，而致千里。假舟楫者，非能水业，而绝江河。 管理者，亦是如此。 以上20个管理工具或模型，只是众多管理工具或模型中的一小部分。在实际工作中，我们可以根据具体情况选择合适的工具或模型进行应用。