来源| 香山归来

编辑 | 武文 张云迪

美编 | 杨文华

新的一年，你是否曾暗暗发誓，2023年一定要做个“动词”，等待着未来向我飞奔？但如何找到真正“接地气”的关键措施呢，让人挠头！

我们今天就说一个从下至上、从实践出发的解决问题方法——“找亮点”工作法。

“找原因”解决问题法

我们经常用的是“找原因”解决问题法：罗列出问题一二三四，推导出原因一二三四，针对性地形成措施一二三四。

不可否认，这是一个好方法，但是也有局限性。举例说明：银行业务，问题往往是存款成本高、贷款投放不足、营收增长不够，再找深层次原因，归根结底——客户基础薄弱，或者“人员不够”、“经费不足”。

每次推导到这里，就卡壳了。

“人员不够”、“经费不足”，往往是经营环境或上级给定的约束性条件，谁又不是在约束性条件下去求最优解呢？这个可以积极争取，但短期较难突破。

而“客户基础薄弱”是一个系统化、全局性的问题，可能需要五大类措施和18个子措施来解决。

我不否认，我们需要“十个手指弹钢琴”，需要短期和长期配合推动。

而我们更要知道专注于少数关键行为才能带来质变。如果采取太多的行动，而且平均用力，会分散精力和资源，最终无法达到效果。尤其在当下数字化时代，集中力量单点突破才是正道。

“找亮点”不找问题“病根”

那么问题来了，如何找到关键路径呢？

可以用“找亮点”工作法。“找亮点”不找问题的“病根”，而是寻找同样约束条件下、同样困难问题下，优秀的做法，同时加以复制推广。

我们先看两个真实的故事。

一个是越南儿童营养不良问题，这是希思兄弟在《瞬变》讲的一个真实的故事，万维钢在《精英日课》中也分享了这个故事。

1990年，国际慈善组织的专家斯特恩，奉命帮助解决越南农村儿童的营养不良问题。他去了越南，但失望地发现，越南政府并没有给他什么支持，却给了他6个月的期限去解决问题。

他经过深入调查，发现儿童营养不良的问题十分复杂：糟糕的卫生系统、缺乏容易获得的纯净水，而且大部分农村居民都不重视营养问题。——这是个典型的系统性问题。

看到这里，如果你是斯特恩，你会怎么做？

是不是会写篇论文：分析出儿童营养不良的五大问题，找到核心原因——贫穷！然后形成7大类、28个解决措施？

如果你是这么想的，我只能说你已经达到了专家的水平，因为在此之前已经有很多专家就是这么做的，然而事情并没有得到任何改变。

斯特恩认为这些分析，都是“TBU——正确但无用的（true but useless）”，数以百万计的儿童，根本等不到所有这些问题的解决。

他的做法是“找亮点”。他深入社区，寻找非常非常贫困的家庭中，个头大且更加健康的孩子。有些孩子营养充足是因为家里亲戚在政府工作，那种不算亮点，因为不可复制。

但有一些孩子，家庭状况跟别人一样贫困，但是身上没有发生营养不良。他们是怎么回事呢？

斯特恩调查发现，这些健康孩子的妈妈喂养小孩的方法，跟其他妈妈有三点不同。

第一，其他孩子都是每天和大人一起吃两顿饭，而这些孩子吃四顿饭。吃的总量是一样的，但是分成四次吃。

第二，这些妈妈会很主动地喂孩子吃饭，而其他家庭都是随便孩子吃不吃。

第三，这些妈妈们会把一些小虾、小螃蟹、特别是红薯叶子捣碎了，拌在米饭里给孩子吃。这些东西在越南很常见，但是其他家长普遍认为红薯叶子是一种低等食物，不给孩子吃。

斯特恩立即推广。他把越南农村的妈妈们组织起来，分成小班，请那些做得好的妈妈们来现身说法，大家一起动手给孩子做饭。结果项目大获成功，越南儿童的营养不良现象被显著改善了。

应对银行存量客户流失问题的经验

再分享一个我亲身经历的事：银行存量客户流失问题。

在银行分行工作期间，我们发现零售存量客户的流失情况十分严重，而且AUM越大的支行（AUM-银行管理客户资产规模），存量客户资产流失情况就越严重。

我们从上至下来考虑，调整了考核激励政策，加大对存量客户维护的绩效奖励，鼓励客户经理对存量客户加强维护，并大幅削减了产品销售的积分。

然而，没有想到的是，习惯的力量非常强大。客户经理们宁愿继续加大销售力度，获取权重小的销售积分，也不愿意去碰自己不熟悉的存量客户。

怎么办呢？那继续加强激励措施吧，把产品销售积分继续压低，把客户维护积分继续加大！

但是，一系列措施下去，效果仍然差强人意，并且客户经理的收入下降了，士气堪忧。

这时我们发现，有一家经营机构，他们AUM规模很大，但是流失情况却不严重。于是，现场调研、沟通发现，他们有个措施比较有效，即对客户经理进行严格的要求，必须定期对自己所有的管户客户进行全面的电话通联，并且按计划实施。——这个举措看起来十分不起眼，但在疫情泛滥的时期，这就是关键路径。

找到了这个关键路径，于是我们把支行的战术升级成了分行的战略来推动。即：形成工作方案、制定通联具体计划和考核要求、梳理不同客群通联话术和推荐资产组合、分行配备了专项绩效奖励客户经理、投入专项费用奖励客户——客户接到电话后会收到短信，完成一笔交易就可以得到微信立减金的奖励。

进一步，为了加强人力资源的支持，与运营条线协同，安排客户较少的网点，兼职大堂经理，腾出人手，加强对中低资产客户进行外呼。

一套组合拳下来，根据数据分析，存量客户流失情况得到了明显的缓解。更重要的是，客户经理不再惧怕与不熟悉的客户联系了，信心得到了明显的增强。

左手“找原因”，右手“找亮点”

看到这里，你会说：绕这么大一弯子，这说的不就是“优秀案例的分享和复制”吗？

朋友们，我认为这和我们印象中的“领导高度重视、员工团结一致”的案例分享有很大不同。

一是，把这个方法上升到了和传统的“找原因”方法同等的高度。在“问题导向”下，左手“找原因”，右手“找亮点”，既从上至下，又从下至上。

二是，找亮点的关键是寻找“面对同样问题的情况，而表现良好的措施”。这个寻找必须深入一线、深入基层，真正调研而得。

如果仅仅要求先进机构或人员自己进行案例分享，且不说他们内心会不会真的愿意让竞争对手知道，有意愿去分享。即使有意愿，他们往往身在其中，也很难看出差异，发现关键路径。只有“外人”才能快速找到差异。

三是，需要把战术变成战略来复制执行，而不仅仅是简单地分享和号召。有步骤、有方法、有策略。真正好的战略，往往不是设计出来的，而是在一线战场上打出来的。

“第二发展曲线”——分型创新

李善友教授讲的“第二发展曲线”叫分型创新，它不是设计出来的，而是在第一曲线中发现了倍数增长的业务，是从第一曲线中“长”出来的。

李善友教授讲了一个美团做外卖的案例。当美团在团购业务上把所有竞对手干掉时，发现一个严重的问题——整个团购业务的极限点到来了。这时应该怎么办？未来如何发展？

美团王兴说，他每天开着几十个屏幕去浏览，找发展路径。他成立独立小团队，去研究任何一个日单超过一千单的APP，做了大量的研究。最后找出一个东西——外卖，然后把重兵投入到外卖这个领域里面去，获得了成功。

亲爱的朋友，你有没有去考虑，在同样经营环境下，你的业务中有哪些业务异军突起，快速增长？有哪些分支机构面对同样的大环境，取得了不一样的成绩？有哪些产品，整体很惨淡，但有些销售人员却获得成功？同样的问题，同业是怎么做的，其他领域又是怎么做的？

华杉老师说过一句经典的话：做管理咨询，不是去找企业有什么问题，把它解决了；而是去找企业做过什么正确的事情，把它放大出来。做管理咨询，就是对一家企业的“寻宝行动”。

“想当然”的做法非常普遍

这个仿佛很朴素的理论，但是大家是否都是这么做的呢？

实际上，我们还是看到很多“拍脑袋”、“想当然”的举措，隆重起步、黯然收场；看到很多花巨资开发的APP，却没有交易；看到那么多产品功能，都是“看起来很美”。

其实，这种“想当然”的做法非常普遍，我就经常犯。

经常发生的情况是：发现一个问题，冥思苦想，想到了一个万全之策，然后拉着团队一起讨论。大家一起畅想、集体心流，越想越美好，但其实是“想当然”想法。

因为人是会逻辑自洽的，越想越对，一群人就更加是这样了，尤其有权力加持时。这就是勒庞在《乌合之众》说的，人们一旦形成群体，就会出现智力下降、自信倍增、情绪激动。

所以，从上至下的思考方法，核心问题是没有经过实践的检验，而“找亮点”的方法是实践中涌现出来的，符合大自然的规律——在真实困难下，排除了各种“自以为是”的方法，而脱颖而出生存下来。

“找亮点”，不仅仅用于营销或业务发展，在管理、生活、家庭、育儿各个方面都是很好的方法和工具。

写到这里，我突然想到，能不能用此方法，解决儿子在寒假中主动学习的问题呢？

那想想，他什么时候最主动？我记得我之前为了骗他去早锻炼的事。开始我是强制要求他每天早上跟我一起去跳绳，我像一个领导一样监督他，他很不情愿，后来没有坚持下来。

后来，我跟他说，你跳绳太厉害了，各种花样，我想报你的课，可以吗？没想到，这个举动点燃了他。他拉着我学，还说先试听不要钱，每天很负责任地教我。我们愉快地坚持了跳绳。

看来从今天晚上开始，我得试试拜他为师，让他给我讲讲小学三年级数学课了。