【来源：职业餐饮网，作者：旖旎。原标题：新一代湘菜王“兰湘子”！其联合创始人首次解析：5年时间如何成就品类第一】

湘菜赛道如火如荼，头部品牌都在争夺第一把交椅。

而众多高手中，饱受关注的新贵——湘菜的领先品牌兰湘子，在不开放加盟的情况下，不仅5年狂奔开出300家店，还一直保持0闭店率的成绩，成为首个入驻SKP的湘菜品牌，最近更是获得了“中国湘菜餐厅门店数量全国领先”和“湘菜辣椒炒肉全国销量第一”两大沙利文官方认证。

为何创立短短5年的湘菜品牌，能够如此迅速地铺向全国？

这背后又暗藏着怎样的商业逻辑和战略布局？

近日，职业餐饮网森林游学有幸邀请到其品牌联合创始人陈波，他首次独家分享了《5年开出300家店，兰湘子成长背后的战略解析》，希望其对选品类、选市场、践行顾客价值等多个维度的剖析，能够对其他餐饮人有借鉴意义和启发。

（以下为陈波演讲实录纪实）

我们做湘菜的时候，湘菜还没有像现在这么火。

但是当时，我们已经看到了这个品类的成瘾性和广泛的受众群体。

所以我们在选赛道的时候，把目光锁定了这个品类。

而在这里其实更多的是强调一件事，就是企业要想清楚“究竟要做一个怎样的品牌”。

一旦想清楚了就要很坚定，专注一件事情，不受外界的任何干扰。

我们决定做湘菜这个赛道以后，就请到了湘菜大师张小春大师来主理我们的菜品研发，指导我们的厨师团队。

在刚刚过去的这一周里，兰湘子举办了招牌菜“辣椒炒肉”的全国厨师pk赛，层层筛选竞技，张小春大师对此次活动也给出了较高的反馈跟详细的优化路径。

这里也可以透露一下，7月份，兰湘子的研发团队也会跟张大师一起做我们产品的优化、食材的升级，大家可以期待一下。所以5年时间，我们就是专注自身，精益求精，做对的事情，把事情做对。

初创阶段，我们听到很多声音，有人建议我们做川菜、放加盟，甚至如今也有人说你们赶紧出海去东南亚，但我们最终都没有去，因为我们知道我们的初心在哪里，我们的方向在哪里。

定位这个事情在市场上有两种声音，一种是觉得定位没什么用，另外一种则是觉得定位是有用的，我们是后者。

因为我觉得兰湘子其实是“定位”的一个受益者。

在最开始初创阶段，兰湘子根本不叫“兰湘子湘菜小炒”，我们叫做“兰湘子双椒炒肉”。

当时我们开了两家店，生意很不错，但是有一个困惑一直没有解决，就是顾客的一连串疑问：“什么叫做双椒炒肉”“哪两种辣椒”“菜品是不是非常辣”。

因为我们做了一个市场上根本没有的菜品，而且你说不辣，顾客也不会信，因为你放了两种辣椒，在固有认知上怎么可能会不辣，很多顾客怕辣，就不会选择进店消费。

而我们就在门店只有两家的时候，毅然决然愿意花几百万去做定位。

定位之后，团队都认为花钱买了“十几个字”，听起来没有质感调性，很low，我相信这也是很多餐饮人在做品牌的时候强调的“要有调性”才行，其实这是个大多数人都会踩的“坑”。

因为我们要考虑，我们认为的“调性”“品味”是不是对接到了你客群的需求。

你的顾客能接受的客单是多少，他们的收入是多少，不要用你的调性和品味，去硬匹配顾客的调性和品味，因为它不在一个水平线上，也是不对等的。

所以，当我们复盘数据的时候发现，之所以兰湘子的生意还不错，因为依靠几个特性：

a 门店都开在商场

b 顾客群体大部分是白领

c 白领客群主要点的就是“小炒”

d 中午的生意最好

湘菜从类型上、烹饪方式上有很多，比如浏阳蒸菜、长沙小炒、衡阳小炒、常德钵子菜，但从我们的数据来看，炒菜顾客是最喜欢的。

而好吃是必备选项，可能大部分湘菜品牌都能做到，如何去形成品牌的差异化？

那我们就在归因“为什么兰湘子中午的生意最好？”，因为白领有一个痛点问题——“时间问题”。

所以，通过这几个特性我们就慢慢确定了自己的“定位”——为白领服务的一餐好饭，且有自己的另一个标签“上菜快，吃得爽”。

定位就是做“取舍”，做“聚焦”，做“减法”，把做得对的事情持续做，把那些不用的东西全部砍掉。

当我们按照定位不断打磨，改到第三家店的时候，我们发现已改门店观测到的一个月的数据变化，每一天的进店率都稳定提升20%。

我们是从西北出发到中原再到华东、华北的湘菜品牌。

我们并没有在西北落脚之后，直接杀到北上广深，如果我们直接杀过去了，现在可能已经“消失”了。

因为团队不完善，组织不完善，系统不完善，模型不完善，品牌还未被顾客认知，直接就杀入高地决战，肯定坚持不了多久就被淘汰。

先在各个山头排兵布阵“插旗”，避开那些竞争激烈的地方，打游击战。

去到一些不太被大家关注的湘菜的市场，因为在那里依然有湘菜的市场份额，但是还没有区域王的存在，我们再去迅速扩张，迅速去开店，迅速在这些地方占山为王。

所以我们是从西北出发之后，从动线来讲，先进入中原，再杀入华东，再杀入华北，到今天进入北京。

这样的布局不是偶然的，我们在进入北京之前，其实已经在河北“打板”了两年了，唐山、廊坊这样的地方我们早就开店了。

上海我们是准备明年进去，但是前年我们已经在昆山开店了，昆山离上海20分钟的时间。

在华东和华北这些重点市场，我们会在其周边密集地去测我们的门店模型，不会盲目布局，一定是把周边的这种消费习惯、商业模型、产品结构、区域化调整，先去进行一个结构性的测试。

而且，你在攻克很多区域以后，已经练就了“一身本领”，你的组织力、运营服务力都在提升，也取得了更多消费者对品牌的认知。

最后当你规模起来了，再进军陌生的区域、核心的区域、全国布局的时候，再去“啃”那些相对竞争比较激烈、比较难的市场，它就更有可能性。

而当你进入不同市场，产品策略上，你要做到两点：

（1）要做市场调研，看看当地顾客的消费习惯、消费口味变化

兰湘子除了主打招牌菜以外，其他的很多的菜，在不同的地区，口味是有差异化的，标准是不一样的。

我们一定不要陷入一个误区就是“正宗”，什么是正宗？

顾客认为的正宗才是正宗，你认为的正宗压根没有用。

你在北京，你就做北京人喜欢的麻辣烫，你在长沙就做长沙人喜欢的麻辣烫。

本地人的喜好、口味有什么变化，他们辣度、咸度要做怎样的调整，这是我们每一个创始人和产品经理都要思考的问题，一定不要局限在我们认为的圈子里。

我给大家举个例子，比如说很多湖南人在西安旅游或者出差，有些人他吃不惯面食、肉夹馍、凉皮。

他选择兰湘子，他觉得这和湖南的湘菜是有差异的，口感是不一样的，但是吃完之后他第二天还会去，第三天还会去。

为什么他要天天吃？

因为只有这个是最接近他的口味的。

（2）要有本地产品，它是一个与本地人“交互”的产品语言

本地产品也是一个流量产品、入门产品，它能让那一部分可能曾经不愿意吃湘菜的人，走进门店，并爱上这个品牌，比如在东北开店，你可以上锅包肉这道菜来拉近和本地人的距离。

我们现在每个月至少做一场粉丝的品鉴会，甚至未来我会将其增加成4场。

我们会让做产品的人给粉丝去讲产品，然后让他们提意见，甚至于上新产品，让粉丝会员顾客去定价等等。

这些动作都是让消费者参与进来，不是让内部的高管去“拍砖”，比如说我们之前也踩过这个坑，我们的用餐人群是90、95后为主，但是经常内部思维，由我们这群80后的核心经营管理团队去内部决策上哪些新产品，这明显偏离顾客需求。

千万不要认为说一个品牌在发展过程中，我们把所有东西准备好再去发展，那个时候黄花菜都凉了。

所以它一定是边打磨、边优化、边升级的一个过程。

因为餐饮是当你入局的那一刻开始，你就知道你出不去了。

那究竟如何打磨？

我觉得可以从四个方面：

（1）试错之后，我们确定了200平左右的“单店模型”

所以在这个过程中，我们其实一直在复盘我们的单店模式。

我们也踩过坑，交过学费，但是我们交过的学费，最后能够总结之后避雷，慢慢把它再赚回来。

举个例子，当我们发展到十几家店的时候，很多商场觉得我们生意好，有一些甲方就会建议我们把店面积选大的，然后上一些高客单的产品。

然后我们真的把店开大了，上一些100多块钱的菜，去迎合商场高端的消费人群。但是2个月过去以后，我们发现了很多问题，没人进店消费了，顾客对涨价后的高端菜也不买单了。

后来我们又把模型改回来了，经过这一次“坑”，我们确定了兰湘子的门店就锁定在180~220平方，超过220平方要上会讨论，不能再开更大的店，换回原来的菜单和模型 ，顾客就又回归了。

（2）砍掉50%的产品线和包间，精简到28个SKU

做定位之前，我们的产品是43个SKU，有凉菜，还设有包间。

做完定位回来之后，我们凉菜房直接停掉了，包间直接砸了，因为这些跟我的定位不匹配。

我们把43个菜减了28个产品，相当于要砍掉50%的产品线。

也许很多餐饮人会舍不得，但大家“脑补”一下，是不是随着品牌创立时间拉长，我们的菜单也会越来越厚，老觉得菜品不够。

而增加到最后，就会慢慢变成厨房没效率、成本攀高、毛利率不够、顾客还不知道点什么。

（3）不断增强团队的“顾客思维”

很多时候，我们是很难换位思考的，但餐饮特别需要站在顾客的角度去考虑问题。

比如我们上面提到的，你认为开大店、增加菜品更好，但是从经营效率和顾客需求上，这并不一定科学。

所以我们不断的在问身边的伙伴、朋友，如果是你，你觉得这个菜品口味怎么样，菜的价格怎么样，增强顾客思维。

（4）建立内部商学院，打仗之前备好“弹药库”

我们的行业标杆海底捞张勇大哥曾经说过：开店的前提是你要有优秀的人才，开店时，我们一定要做到人等店，而不是店等人。

人才对于品牌来说至关重要，一个门店当它的选址、流量等各方面运营都非常稳定的时候，换一个店长，如果店长的能力不行，三个月之内，你会发现门店业绩下滑非常厉害，甚至于超过20%，还非常有可能从一个盈利的店，变成一个亏损的店。

再者，过往3年口罩期间，兰湘子能够顺利发展和稳定增长还有三个关键因素：第一是顾客热爱和认可；第二是商业地产愿意选择我们；第三则是充分的人才储备资源。

我们在过去的5年里，一直在储备人才。

从创业最开始，就建立内部商学院，安排大家外出去学习。从董事长往下所有人的学习，个人出一部分学费，公司报销一部分，为什么不是100%报销，因为需要让员工有自我能动性，自己花一部分，就会更有动力去增进自己，而不是完成公司给的任务。

在这五年里，我们也请了很多的智囊团，让专业的人去做专业的事，而不是全靠自己去摸索。

也就是说你想打一场胜仗，在打仗之前，你要把你所有的子弹、弹药库、后勤力量全部准备好，中后台要准备好。

这些年我们一直在做一件事情，就是每打一场胜仗，都要向外去传递胜利的消息。

像是每开一个新店，我们都要“广而告之”。我们相信，在强认知这部分：用户在哪里，我们就要在哪里。

比如说我们的客群是25~35周岁的消费人群，除了他在商圈能看到我们，我们要做的是让他在线上的任意一个渠道，都能关注到兰湘子。

因为你要时刻提醒他们，这里还有兰湘子，饿了就吃兰湘子，现在不饿没事，万一饿了，那就吃兰湘子，你要通过各种渠道告诉这里有兰湘子。

最后再送给大家两句我自己总结的话：

一个是用户思维去创造顾客价值，虽然我们没有办法完全做到用户思维的换位思考，但是我们一定要在心里时刻去思考：一定要用“用户思维”去想我们到底给顾客创造什么价值，为顾客解决什么痛点。

第二个是用长期主义的思维去构建品牌，只有这样我们才能做一个基业常青的品牌，才能够做得更强更大更久。

以上分享给每一个奋斗在路上、持续为消费者带来美好生活和美味的餐饮人。