10月17日的2022年巴黎车展上，Stellantis集团CEO唐唯实曾对外表示，集团正考虑为标致、雪铁龙等旗下品牌在中国实施“轻资产”战略。
唐唯实的这番话也引起了国内很多媒体的猜测，不少观点认为，神龙汽车很可能会步东风雷诺和广汽菲克的“后尘”，成为又一个“倒下”的合资车企。
然而，就在唐唯实发表这番话的23天之后，所有的猜测都被推翻。
11月9日，神龙汽车有限公司召开了“同心、同行、共赢”为主题的供应商沟通会，会议采用线下+线上相结合的方式，共邀请了472家海内外供应商参会。
会上，Stellantis集团全球执委会成员、中国区首席运营官、神龙汽车有限公司副董事长奥立维表示，神龙汽车是Stellantis集团在中国唯一的制造合资企业，与东风的合作一直都是Stellantis集团在中国的重中之重。
从“轻资产”到“重中之重”，从奥立维这番话中，不难看出Stellantis集团对神龙汽车寄予了厚望。那么，为何Stellantis集团对神龙汽车的态度会有如此大的前后反差？
答案，或许就在于神龙汽车本身。
继9月销售14037辆，同比增长73%之后，10月份神龙汽车销售14589辆，同比增长45%，创下年内销量新纪录。而截至到10月，神龙汽车已经连续23个月实现销量同比正增长，今年前10个月累计销量甚至已经超过去年全年。
从2015年巅峰时期的71万辆全年销量，到2020年低谷时期的5.03万辆，再到2022年前十月累计销量突破10万辆。很显然，近两年逐步复苏回暖的神龙汽车，再次让Stellantis集团看到了神龙汽车重回巅峰的希望。
而神龙汽车逐步复苏的背后，则离不开那只敢打、敢拼的经营团队，以及那场从2020年开始，以“1234”经营理念为核心的轰轰烈烈的内部改革。
一只敢打、敢拼的经营团队
2020年9月，陈彬正式出任神龙汽车总经理后，迅速组建了全新的经营团队，并提出了“1234”经营理念，正式开启了一场改革。
“1234”中的“1”是一个转型，即以客户为中心的转型；“2”是两个主义，利他主义和长期主义；“3”是三种精神（向死而生、艰苦奋斗、行胜于言）、三种思维（危机思维、协同思维、创新思维）、三种导向（客户导向、问题导向、业绩导向）；“4”是“元+”计划四个支柱，即产品更中国、营销更精准、服务更信赖、运营更高效。
可以发现，“1234”经营理念不只是针对单一问题的解决方案，而是涵盖了企业文化、产品、营销、渠道和服务等多维度，可以说神龙经营团队对公司的经营理念进行了有史以来最大的一次“手术”。
就如同当年稻盛和夫接手日航时发现，在经历多年亏损后，日航内部已经出现了人心涣散、组织架构形同虚设的情况一样，神龙经营团队同样发现由于连续多年的“溃败”，神龙汽车内部已经人心浮动，缺乏团队凝聚力和敢打、敢拼的信念。
为此，经营团队的选择同稻盛和夫一样，首先开始对神龙内部进行改革，提出了“向死而生、艰苦奋斗、行胜于言”，从上到下激发“神龙人”敢打、敢拼的信念。
具体而言，就是让神龙公司所有员工都能理解，公司并不是某个人的公司，而是大家的公司。公司的生死存亡，关系到每一位员工的切身利益和家庭幸福。与此同时，也设立了赏罚分明，能者上、庸者下的奖惩制度。部长、分部主任业绩不达标就下课。公司销售达到10万辆台阶，营销大区总监收入可以涨3倍，达到百万元。
而针对技术人才，神龙汽车也在科技工作大会上提出：“人才就是生产力，要对各类优秀员工给予重奖，尊重知识、尊重人才，加强科技人才队伍的建设。”通过加大资源投入、加大人才激励的全新机制，激发研发人才的创新思维，为神龙的研发团队注入了更强的活力和积极性，营造“正反馈机制”。
在陈彬上任后不久，一位搞技术研发的神龙汽车员工赵建军给他发来一封邮件，“2021年5月18日，神龙汽车整体销量如有8%的增长，我将从十堰跑到武汉，完成一场518公里超长马拉松！”而陈彬对此的回复是：我们不但要增长8%，还要增长50%，甚至更多。
最后，神龙果然迎来了连续的销量正增长，而这位耿直却可爱的血性汉子，在去年10月10日，手持“爱神龙挺神龙518公里超级马拉松”红色旗帜，履行了他的诺言。
今年9月1日，成都工厂接到龙泉驿区《关于针对新型冠状病毒疫情启动静态管理的通知》，工厂党委迅速召开紧急会议制定应对方案，随即启动为期四天的封闭生产模式，全力保障E43发运需求。接到通知后，工厂927名员工立即行动起来，后勤保障工作也在有序的进行中。仅90分钟，所有员工均已抵达工作岗位，准时启动了生产线。
凡此种种，近两年类似的故事不胜枚举。
正是这种不靠打鸡血，而是靠扎扎实实的奖惩制度，彻底激发了每一位神龙人的狼性、血性和韧性，为神龙的复苏甚至是复兴，打造出了一只真正敢打、敢拼的团队，带领神龙持续向好。
打造更中国、更有竞争力的产品
“法国车设计太反人类”“都什么年代了，还有谁买法系车”……经营团队在经过市场调研后发现，如今的消费者与过去已经完全不同，曾经引以为傲的纯粹法系设计和产品定义，已经与国内消费理念脱节。
因此，就如同当年乔布斯重回苹果后的第一件事，就是对产品线进行修剪，并着重研发iPone这款爆款产品一样。神龙的经营团队同样对神龙旗下的产品进行了大刀阔斧的调整，不但针对现有产品的配置进行更符合市场需求的优化，还推出了更贴合国内市场需求的东风雪铁龙凡尔赛C5 X。
针对以前常被客户诟病“顶配之下皆丐版”的问题，东风标致全新4008、全新5008增配不加价；天逸BEYOND车如其名，配置、定价都超越了用户的期待；“中国造，售全球”的东风雪铁龙凡尔赛C5 X，也真正做到入门即享豪华，产品配置全面升级。
“更中国”的产品定义优化，是改善市场表现的最直接手段，神龙也很快就迎来了销量的提升和销量结构的改善。C5 X凡尔赛的到来让神龙迎来了久违的支柱车型，在2021年9月上市前，C5 X凡尔赛已经有超过1万名准车主预定，3个月的凡尔赛C5 X销量达1.21万辆。
值得注意的是，虽然凡尔赛在终端市场备受欢迎，但神龙旗下的两个品牌并没有偏科，标致和雪铁龙分别占比43.8%、56.2%，这是因为东风标致多款产品也迎来了良好的市场表现， 408、2008、4008、508L等产品的销量在稳步提升中，这几款产品全面覆盖入门到中高级市场，让东风标致的销售结构愈发健康。
而在新能源领域，神龙汽车也没有贸然进入竞争激烈的C端主赛道，而是以B端为切入，主打差异化竞争策略。相比于C端市场，B端客户对于换电更有需求，因此神龙也与宁德时代合作，推出富康ES600组合换电版车型，并将于11月正式上市销售，成为宁德时代EVOGO（换电品牌）计划第一款轿车车型。
一切“以客户为中心”
“我们的服务是饱受诟病的地方。”在走访全国各地的市场和经销商后，神龙经营团队发现，阻碍神龙复苏的最大症结在于“服务”。
对于任何一家企业或一个品牌而言，服务永远都是困扰发展的最难的一个问题。
当年郭士纳接手IBM时，同样发现IBM最大的症结在于服务，由于常年站在行业顶端，IBM这家“百年老店”早已经养成了“高高在上”的态度，对客户的各种需求和反馈无法做到很好的解决和处理。为此，郭士纳出任CEO后制定的公司8个新原则中，第一条就是：市场（客户）是我们的一切行为的原动力。为了了解客户，他开展了被奉为经典的“热烈拥抱”计划。
而对于神龙汽车该如何做好服务，神龙经营团队同样也提出了一切“以客户为中心”的理念。陈彬说：“我们必须打破以前的效率低下，市场反映应对不及时、客户抱怨大的问题，所以神龙‘元’计划升级到‘元+’计划，归根结底是要解决市场端的问题，要解决客户的痛点问题。”
为此，神龙汽车专门开通了总经理投诉热线，“正常情况下一般叫总经理热线，但是定这个名字时我没有同意，不叫总经理热线，专门就叫总经理投诉专线，就是专门接投诉的。”
近两年来，神龙汽车经营团队始终牢记“以客户为中心”的服务理念，坚持贯彻“利他主义”和“长期主义”，力求将“五心守护”落到实处。于是有了为了客户的一个电话，神龙汽车技术专家董进宝驱车百里为客户解难题；有了神龙汽车服务人员驻守高速服务区，守护客户出行；有了襄阳工厂员工帮忙修家电巧结缘分，促襄阳首批408交付；有了行驶超过5000公里，只为客户提供上门试驾等类似暖心事件的发生。
而对于与自己不离不弃的经销商们，神龙汽车也与他们风雨同舟，优先保证让经销商实现盈利。数据显示，2020年神龙汽车盈利经销商占比不到20%，到20201年5月份，已经达到45%以上。从销量到盈利能力的持续改善也让投资人信心的回归，经销商渠道的稳步拓展。
两年前，神龙部分经销商排队退网，两年后东风雪铁龙、东风标致在国内新增网点24家，经销商盈利比例大幅增加。
这样的故事都不是单独存在，在神龙汽车“以客户为中心”的服务理念下，这些故事连点成线，进而成面，构筑起了神龙汽车复苏的夯实地基。
曾有人问陈彬，现在的神龙是不是已经走出了困境。陈彬的回答是：“我们没有走出困境，我们只是刚刚在ICU病房中醒过来，刚刚转入到普通病房，我们还下不了床。”
的确，虽然神龙再次站上了10万辆的新起点，虽然今年法系车也是在自主品牌和新势力围剿下，唯一市占率提升的车系，但距离神龙重回巅峰依旧还有很多路要走。
不过，神龙汽车如今这个极具战斗力的经营团队以及他们所提倡的“1234”经营理念，的确给“溃败”中的神龙汽车点亮了一颗名为“信心”的火种。当然，神龙所面临的问题依然很多，如何让这颗火种形成燎原之势，也是未来几年神龙经营团队需要做的事。
