2025年2月28日，深圳宝安中心永旺超市的清仓标语与抢购盛况形成强烈反差——这家曾承载着“日式品质”记忆的门店提前两个月闭店，成为日资零售在中国市场溃败的又一注脚。而在千里之外的北京昌平，永旺门店的关闭标志着其华北市场彻底失守，仅剩的2家深圳门店与1家北京门店，如同日企商超在中国的“留守据点”。

无独有偶，成都伊藤洋华堂的闭店通知单上，累计亏损超2500亿日元的数字刺痛着行业神经。这家曾以“百货+超市”模式风靡成都春熙路的零售巨头，如今仅剩9家成都门店和1家北京门店，转型食品超市的尝试未能挽回颓势。更早的2024年6月，上海梅龙镇伊势丹的谢幕演出，则让这家拥有百年历史的日资百货在中国大陆仅存天津“独苗”。

这些场景唤醒了80后、90后的集体记忆：从“吉之岛”到“永旺”的更名，从日式寿司到进口零食的陈列，曾几何时，这些门店是“精致生活”的代名词。但如今，消费者更关注的是“9.9元包邮”和“30分钟达”，日系情怀的光环正在消退。

1. 高租金下的“死亡陷阱”永旺早期沿用日本核心商圈选址策略，深圳宝安中心店月租数百万港元，但坪效却连年下滑至不足本土商超的1/3。北京朝阳大悦城店更因租金压力提前两年解约，成为“给房东打工”的典型样本。这种“高成本、低回报”的模式，让永旺2024年内地亏损预计翻倍至3.4-3.8亿港元，累计亏损超7亿港元。

2. 供应链的“时代错位”永旺坚持进口日系商品以维持“调性”，但进口SKU动销率不足15%，生鲜周转率（3.7天）落后盒马（1.2天）近3倍。其冰鲜三文鱼需辗转3国运输，次日达价格却高于本土品牌钱大妈，性价比优势荡然无存。伊藤洋华堂的库存积压更甚，长期亏损导致其2023年关闭成都两家门店，转型食品超市亦难挽颓势。

3. 数字化转型的“慢半拍”当盒马、山姆已实现全渠道运营时，永旺的“永旺到家”APP直到2019年才仓促上线，且功能局限于基础购物，与本土竞对的成熟体系形成代差。其会员体系仍停留在“积分换购”阶段，而山姆通过“付费会员+爆款商品”模式构建了高黏性用户池。

1. 价格敏感时代的“祛魅”中国消费者对“日系情怀”的需求正在消退。永旺的“十元均一”促销被名创优品、拼多多以更低价格碾压，而其自有品牌“特慧优”因性价比劣势在价格战中败北。与此同时，年轻一代更关注“极致性价比”，胖东来以免费退换、细节服务赢得信任，山姆则通过爆款自有品牌减少选择焦虑。

2. 新零售的“降维打击”盒马“6小时从湖里到餐桌”的生鲜供应链、山姆“加油站+餐饮+超市”的场景化体验，正在重塑消费场景。而永旺的“一站式购物”模式显得笨重，其新开的“梦乐城”购物中心因缺乏差异化定位，难以与本土综合体竞争。

3. 战略调整的“治标不治本”伊藤洋华堂关闭亏损门店的同时，新店选址策略仍存疑；永旺一边关店一边投资购物中心，导致资源分散。这些“头痛医头”的举措未能解决供应链低效、商品力不足的核心问题。

1. 供应链效率为王借鉴山姆的全球采购与盒马的即时配送，放弃低效的进口依赖，转向本土化采购与高效周转。例如，永辉通过“超市+餐饮”模式将生鲜损耗率控制在3%以内，而永旺仍困于高成本与低动销的泥潭。

2. 深度本土化策略放弃“日式调性”执念，精准适配中国消费习惯。名创优品以“十元店”模式抢占下沉市场，Costco通过“会员制+精选SKU”锁定中产客群，均为成功范例。永旺若能复刻其“吉之岛”时代的日式服务细节，或可重获信任。

3. 数字化全渠道转型全渠道运营已成标配，永旺需加速布局即时零售与私域流量。例如，叮咚买菜通过“前置仓+社区团购”实现上海地区订单次日达，而永旺的线上业务仍停留在“试水”阶段。

4. 组织文化的“去日化”从管理层到员工，需摒弃“日企官僚作风”，建立快速响应机制。永辉通过“合伙人制度”激发一线员工积极性，而日资企业僵化的决策流程往往错失市场机遇。

日资零售的败退印证了《周易》所言：“穷则变，变则通。”当中国零售业进入“地狱模式”，外资企业需摒弃“品牌光环依赖”，回归商业本质——用效率说话，用细节服务用户。正如一位永旺闭店顾客在纪念板上的留言：“它教会我们如何逛街，却忘了教自己如何活下去。”