有一个概念叫做“战略骑墙者”，由著名管理学家迈克尔·波特所提出。
什么是“骑墙者”？现实中往往指在威胁或者诱惑面前立场不够坚定，试图两头通吃的人，当我们指某人为“骑墙者”的时候暗示着鄙夷的态度。
但是在商业世界，“骑墙”却是一种普遍的竞争策略，越是功成名就的大企业越是热衷此道。
商业世界里的“骑墙者”，即在原有的领域已经建立优势，之后又进入新的领域，既不动摇原有的根基，又希望在新的领域有所建树，即我们俗称的“既要又要”。
“骑墙者”代表了人类根深蒂固的贪欲，我们都渴望在获得一样新东西的同时，还不至于丢掉原有的东西，这是狩猎采集时代留下的本能。
但现实是残酷的，大多数两头通吃的战略都不成功，这不是企业不够努力，而是由市场规律所决定的。
上世纪80年代，全球经济陷入低迷，航空业首当其冲遭受影响，欧美航空公司由于在前期进行了大量投入，导致运力过剩，亏损严重。
就在这时候，以西南航空为代表的廉价航空公司横空出世，西南航空以其独特的商业模式取得了成本领先，赢得了无数乘客的信赖，在同行一片亏损的情况下实现了年年盈利。
受西南航空的启发，全球航空行业掀起了一场成本革命，各大航司纷纷效仿西南航空开始转型，包括减少不必要的服务，优化运营流程，增加飞机的使用率，实施更加灵活的市场策略。
而对于那些传统的航空公司而言，最简单的转型方式，就是在某些航线上保持原来的做法，在一些新航线或者冷门航线大幅度削减成本。
这听上去似乎是两全其美的办法，既没有影响企业的基本盘，又能赶上行业的发展趋势，实现新旧两个领域的“无缝衔接”，是不是很美妙？
但事实证明，这不过是航空公司的一厢情愿。
以美国大陆航空公司为例，它就采取了这种“高低通吃”的做法，但没过多久就以失败告终。
原因很简单，首先是老顾客不买账，你原先对所有航线都提供全方位服务，现在凭什么要区别对待？
更重要的是，航空公司自己也忙不过来，因为两种模式对应两类配套，两者协调起来远没有想象的那么简单，这不是光做减法就能搞定的事。
有了美国大陆航空的前车之鉴，英国航空公司决定采取另一种方式：单独创立一家廉价航空公司，从品牌、服务到航线都采用与母公司完全不同的体系。
英国航空公司将这家新企业命名为“高飞航空”（GoFly），它的定位很明确，就是主打低价市场。
然而遗憾的是，高飞航空最终没有如愿“高飞”，仅仅运营了一段时间，它就被英国航空出售了。
在成立“高飞”之前，英国航空是欧洲高端航空公司的代表，以高品质服务著称，但“高飞”却打破了这一定位，为了降低成本，高飞选择了更为拥挤的机场起降，这就意味着飞机经常延误。
要知道对于赶时间的乘客而言，飞机延误是一个巨大的痛点，高飞所对标的廉价航空公司，无论是美国的西南航空，还是爱尔兰的瑞安航空，延误率都很低，仅凭这一点，高飞就很难与对手竞争。
另一方面，高飞航空还搞了一个谜操作，就是在廉价航空上引进高级餐饮，对于这种航线的乘客而言，提供此类餐饮服务纯属鸡肋。
事实证明，高飞之所以无法取得成功，归根结底还是因为摆脱不了英国航空公司的“阴影”，哪怕你换了一块牌子，依旧无法和原有的模式兼容，庆幸的是，英国航空公司及时止损，最后作出了正确的决定。
实际上，类似英国航空这种从高端定位转型廉价赛道的企业并不多见。众所周知，卖得贵的品牌利润率都很高，明明日子过得好好的，并没有向大众市场下沉的意愿，毕竟这么做往往费力不讨好，既掉身价也捞不到什么便宜，那为什么有些企业还执意要这么做呢？
最常见的原因是所在市场正遭受洗牌，再不转型就要活不下去了，上面所讲的航空行业就是一例。因为廉价航空的崛起，传统航司面临着生死挑战，无论是出于主动还是被动都得试一试，就像今天的老牌车企转型做新能源一样。
当然也不排除另一个原因，那就是割韭菜。比如前几年不少豪华车品牌纷纷推出自己的小车型，像宝马1系、奔驰smart、雷克萨斯CT、沃尔沃V40等等，这些车型价格都在二十几万，最便宜的甚至才十几万，性能一般，配置和空间远不如同等价位的平价品牌。
这类车的性价比如此之低，为何还能收割那么多消费者？无非是满足了年轻人的虚荣心，对他们而言，能花二十几万开上奔驰宝马，也算是圆了“豪车梦”。
可现在呢？大家的钱包已经空了，更便宜的新能源车出现了，再加上当年的韭菜纷纷觉醒，这些“韭菜车”也就没市场了，如今的它们要么滞销要么停产，很多车型沦为了鸡肋。
比起高端品牌，廉价的品牌其实有更大的意愿想要“卖得贵”，因为无论从财务角度还是影响力的角度，这样做都能给企业“长脸”。
最著名的例子，莫过于大众曾经推出的一款豪华轿车——辉腾。
2001年，大众决定进军高档汽车市场，重磅推出了旗舰产品辉腾。这款车将奔驰S级和宝马7系列为直接竞品，搭配了多款高性能发动机，包括3.6升V6、4.2升V8、还有顶级的6升W12，特别是那台W12发动机，号称兼顾了性能与价值体验，搭载W12的辉腾售价高达100255美元。
辉腾刚问世的时候，时任大众董事长费迪南德·皮耶希认为它代表了大众“最好的手工工艺和最先进的技术”，《福布斯》杂志更是不吝赞誉，称辉腾是一辆“伟大的车”。
经过综合性能测试，很多汽车界的行家都认为，辉腾无论性能还是内饰，均不亚于奔驰S级与宝马7系，但就是有两个缺点：一个在前脸，一个在后脸。
没错，辉腾最大的致命伤，就在它的车标上，大众堂而皇之地给这款价值百万的豪车贴上了自己的标志，甚至深怕别人不知道，还在广告里反复宣传辉腾“出身名门”。
如果一个品牌能满足消费者的虚荣心，那么它一定能得到丰厚的回报，但如果它只想满足自己的虚荣心，那么它只能得到来自市场的毒打。
上市之后，辉腾在美国仅仅卖出了3715台，两年后不得不退出美国市场。辉腾在中国的日子稍微好一些，业界流传中国90%的辉腾卖到了成都，当地甚至有4S店因为辉腾成了全球单店销冠。
可是好景不长，从2012年起，辉腾在中国的销量也开始下滑，至2014年年销量已不足4000辆，终于在2016年宣布停产。
辉腾停产的原因不难理解，很多人初看一眼把它当成了帕萨特，谁愿意花100万买一台“帕萨特”回家？消费者买豪车要的是面子，但大众集团只考虑自己的面子，代价是亏损160亿美元。
有人也许会问，辉腾当年若是换一个车标，它的命运是否会截然不同？
没错，就在40年前，丰田的雷克萨斯就征服了美国豪华车市场，时至今日，雷克萨斯依然是全美最畅销的豪华车品牌。
雷克萨斯的成功被大家津津乐道，不难想象，倘若雷克萨斯当年沿用了丰田的车标，定然无法取得今天的成绩，但问题是，车标仅仅是雷克萨斯成功的部分原因，甚至只占很小的一部分。
雷克萨斯能在美国过得风生水起，一个重要原因是美国本土的豪华品牌不给力，它们不是价格太贵，就是质量不过硬，凯迪拉克就经常被吐槽既贵又不好开，雷克萨斯不仅便宜，配置也会更为丰富，妥妥的降维打击。
而雷克萨斯提供高性价比的底层优势，则来自于丰田的精益生产，简单地说，就是丰田有能力以更节省的方式，生产出一台高质量的轿车，而对手要么在相同的成本下提供不了更高的质量，要么在同等质量下得付出更高的成本。
这才是雷克萨斯成功的关键，对手不够强大+特殊的生产能力。两者缺一不可，相比之下，雷克萨斯在豪车云集的欧洲就没啥存在感，只能说选择比努力更加重要。
与雷克萨斯相似的例子，还有沃尔玛集团旗下的会员超市——山姆。
表面看来，山姆与母公司沃尔玛有着截然不同的定位，山姆聚焦城市中产，销售高品质商品，去山姆购物必须持会员卡，每年得交两百多块钱的会员费，甚至山姆会员已成为了中产的“入籍”标志。
而比山姆更早诞生的沃尔玛，则定位廉价大卖场，最著名的口号是“天天低价”，在美国，沃尔玛主要面向低收入群体，被业界称为“穷人的超市”。
虽然是全球规模最大的零售企业，但沃尔玛在中国发展地并不顺利，始终打不过路子更野的国内同行，反而是原本不怎么被看好的山姆会员店，如今已成为全体同行的标杆。
2024年，山姆在中国的销售额已破千亿，社交媒体上关于“山姆”的话题已有超过40亿的浏览量，一些没有山姆的城市甚至还催生出一个全新的行业——山姆代购。
山姆几乎与沃尔玛同时来到中国，由于显而易见的消费门槛，山姆在中国的最初十年寂寂无名，它的会员收费也引起过巨大的争议，但是山姆坚持了下来。
山姆定位高端，却脱胎于廉价超市，为什么它能在中国取得比母公司更高的业绩？
一个原因与雷克萨斯在美国的情况类似——国内没有像样的竞争对手。尤其在山姆刚来中国的时候，国内消费者连什么是仓储会员店都不知道，得益于市场空白，山姆在业绩不理想的情况下养精蓄税，等到国内消费起飞的时候乘势而上。
第二个原因则涉及到山姆的底层能力，山姆与沃尔玛尽管定位不同，但底层优势是一致的，两者都利用了沃尔玛的全球供应链，依托规模效应获得对供应商的议价权，山姆会员店虽然看起来挺高端，但是商品的性价比在市场同品类里依然是最高的。
如果非要说山姆与沃尔玛有什么不同，就是山姆在沃尔玛供应链的基础上获得了出色的选品能力，山姆的商品采购以严苛著称，须经过层层筛选和论证，而国内其他零售企业做不到那样系统和细致，山姆能取得如今的成功绝非偶然。
我在之前的很多文章里反复强调，低价是一门技术活，既不是搞打折促销，更不是偷工减料，低价的背后是效率，是颗粒归仓，不落下每一块铜板，这需要你针对每一个经营环节进行精益管理，实现高效协同。
同样，低价也不意味着减少投入，实行低价战略的企业甚至还要对某些环节加大投资，比如沃尔玛早在50年前就斥巨资建设了计算机物流系统，丰田则持续加大对人力资源的投入，通过培养更优秀的工程师和技工实践精益生产。
俗话说得好：由俭入奢易，由奢入俭难。高端品牌转型做廉价品牌，遇到的困难远比廉价品牌做高端商品要大得多。因为高端品牌已经习惯于花钱，一旦改走性价比路线，就得学会把钱省着花，削减大量不必要的开销，改变自身的成本结构，这往往是伤筋动骨的事。
相比之下，廉价品牌进军高端领域，还是有一些成功的案例，因为廉价品牌已经过惯了“苦日子”，懂得如何把钱省着用，也建立了成本优势，转型做高级商品无非是添加一些新的技能。当然，这些新技能必须是别人难以模仿的，否则传统企业就不可能在全新的领域里脱颖而出。
但无论如何，做一个“战略骑墙者”终究是危险的，成功的例子凤毛麟角，即便实力雄厚的玩家也常常以失败收场。
市场发展的规律是逐步分化，开辟出越来越多的细分市场，而每个细分市场都存在顶级玩家，在这种情况下，盲目的跨界或下沉往往会遇到强大对手的阻击，最终无功而返。
当然，很多企业仍旧抵不住诱惑，宁愿花成百上千万去买一个教训，只能说在虚荣心和贪欲面前，是个人都将失去理智。
