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最近电视剧《赤热》刚刚播出，网络上有很多不同的声音，不知道大家看了没有？

《赤热》改编自文学杂志《收获》在2021年年初刊登的长篇小说《月光密码》，讲述了中国通信行业、半导体崛起的历史。

里面一个个情节让人记忆犹新，五卡五待手机、CTO过劳死、公司高管被美国软禁、中国芯造假事件、押注TD-SCDMA中国3G标准，这其实也可以说是华为公司崛起的历史。

那么，从华为成长的历史中，我们能学到什么？

我觉得不是要学习华为的今天，而是要学习华为如何走到今天。

其中，我觉得很重要的是两点：

1、创始人的格局、使命：

2、强烈学习的意愿和超强的学习力。

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华为公司在1987年成立，至今30多年时间，经历了四个阶段：

产品定位期；

市场复制期；

管理规范期；

生态联动期。

我在之前的文章中分享过不同阶段的特点，小微企业学习如何研发产品、如何产品定位，在市场复制期学习如何销售推广等等。

但在企业不同成长的阶段，我们都要审视两个核心能力。

第一个是创始人的格局、使命。

在《赤热》电视剧中，男主角为什么做导航芯片？是为了让渔民在海上找到回家的方向。

1994年，任正非在《华为人》报的《胜利祝酒辞》文章中说：

我们一定能生存下去，为中华民族的通信产业发出自己的光和热。经济的发展，带给我们巨大的压力、危机，也带给我们难得的机遇。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中生存与发展，决不退缩、低头。

这就是企业家能够做大的格局和使命感。

第二点是强烈学习的意愿和超强的学习力。

学习这个事情看似简单，实则复杂。

简单在于现在是互联网时代，随便在抖音快手上都能学一招，在哔哩哔哩上能找到世界知名高校哈佛、斯坦福、清华的网课和名人演讲，

复杂是在于，我们向谁学？

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只找顶尖高手学习

在企业成长突破，坚定自身的战略目标之后，为什么要下血本向顶尖高手学习？

华为的经营业务从交换机的电信行业，一路扩张到云服务、手机、汽车等很多领域，每一个领域一旦定下来，就会请这个领域最厉害的“高人”、“牛人”一步学到位。

为什么要不惜成本的找顶尖高手学习？

在我学习投资和运动、音乐过程中，有很多类似的经历，曾经偷工减料找过很多老师，想着可以节约点成本，但是后来被任老爷子一段话彻底征服了：

“节约是节约不出一个华为公司的。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡”。

为了抓住战略机会，华为从来不会因为价格便宜而选择某位老师，而是不惜代价地在全世界范围内找顶尖的高手当老师。

跟最好的老师学，60分也可以；跟差的老师学，100分也没用。

按照学习衰减率，向顶尖高手学习，即使我们悟性差，至少也能学成二流高手；如果老师是三流的，学了可能变得不入流，如果是自学，效果和效率就更低了。

餐饮巨头西贝也经常请咨询公司，创始人贾国龙说：“企业家要知道自己是有局限的，有些东西搞不定，就得花钱去买。我们花钱买原料，买羊肉，其实知识、创意也一样，也需要花钱买。

创意有创意领域的高手，管理有管理领域的高手，企业家就是组合各种资源，组合原料，组合人，组合创意，再把它销售出去，把钱收回来，然后继续循环。”

我们从小学到大学的16年时间，都知道任何有价值的知识体系，是无法在短期内靠突击学习建立起来。

像我很喜欢运动，刚开始就是买书、买光碟自学，然后是向业余高手请教，但是发现很快就遇到瓶颈了，而且我的手、脚、背都受过伤。

我就开始请专业教练，从乒乓球、网球、羽毛球到高尔夫球，我就请省级、国家级、世界级的教练，教练给我分析说：

1、没有基本功和套路；

2、发力过猛，过于紧张；

3、急于求成，想一下子追求到顶尖高手的技巧。

然后，我就根据教练建议，首先明确每项运动发力的基本架构，分解练习，制定训练计划，重新梳理自己对目标、结果、时间的正确预期。

这个过程让我正确的学习成长，也避免了受伤，这种思维就开始渗透到我投资和企业经营中，按照我的企业成长模型就是：目标、能力、进度表。

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找哪类顶尖高手学？

当然，顶尖高手有很多，我们找哪一个学习？

我们来看一下20多年为华为提供服务的咨询顾问有两类：

一类是专职顾问，对策略、方法、流程有深刻的认识；

一类是专业顾问，实际的从业者，有丰富的实践经验。

1998年华为请IBM做顾问的时候，员工看待IBM顾问，也是有倾向性的，他们更喜欢IBM有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。

但是对于专职顾问，他们不太喜欢，因为他们认为专职顾问不如实际从业者有实操经验，不能马上产生结果。

这就是我们企业家在学习过程中碰到的问题，每个人的经验都不同，没有重要和不重要之分，要各学所长。

实际操盘者的专业顾问，他们对实际情况熟悉，但为什么要这样做，不一定很深入地理解。

专职顾问，一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来为什么这样做，怎么做。

我们理解为两个关键点：会做和会说，用我和大家分享过的思维模型：矩阵模式，就能分析的很清楚。

1、会做又会说——万里挑一，IBM、华为、小米公司；

2、会做不会说——专业技术能力强，表达能力弱，系统化复制能力弱；

3、会说不会做——像华为请来做基本法的人大团队；

4、不会说不会做——这种就不用看了。

华为选择IBM作为老师，就是看中IBM董事长带着公司从泥潭中走出来的经验，以及IBM系统化的能力。

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顾问公司的价值在哪？

在企业家私董会上，我也和企业家沟通过外聘顾问的问题。

他说，自己公司也请了顾问，但是几年过去了，企业没有多大的起色，是什么原因？

这里有个关键的问题：当你没想清楚去何方的时候，再牛的老师也无法给你指路。

当年华为请人大教授起草基本法，人大教授也没有经验，刚开始几稿都没找到方向，在几易其稿后才有我们今天看到的《华为基本法》的样子。

如果企业家从事自身行业十几二十年，都不知道行业下一个增长点在哪？指望外行的顾问、教授指点迷津，他们指的路，你敢走吗？

麦肯锡的咨询方案兵败实达电脑、光明、康佳、联通等公司，华为却不断通过请咨询公司越做越大、越做越强，问题出在哪？

根本原因就在于创始人。

任正非在请咨询公司之前，已经想清楚要把队伍往哪儿带，再借助咨询公司这个“外来的和尚”实现自身思想体系化、目标共识化、路径清晰化。

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最后总结今天的分享：

1、华为的成功在于创始人的格局和使命，以及对学习的重视。

2、企业家要根据发展阶段，选择顶尖高手或者顾问公司，最好是选择“能说又能做”的老师，如果没有，也可以找两个老师相辅相成。

3、企业在聘请顾问公司的时候，创始人应该明确企业发展的方向，以便顾问公司能够提供有针对性的帮助。

长期主义，不仅仅是要有毅力，更要看你是否选择了一件可以持续积累价值的事。

像持续学习和提升学习力，这就是长期主义中可以持续积累价值的事。

这个月6号，华为又将发布新产品，我们看看又可以学到什么？

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责任编辑 | 罗英凡

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