近日，一个新成立不久的区级平台公司T公司委托明源为其出谋划策，规划探讨企业未来的发展思路。
这家平台公司地处中部某省省会城市，是当地经济技术开发区管委会于去年新设的一家区属平台公司，成立之初的定位是经开区的投融资平台和产业投资平台。
企业规模不大，资产总额1.5亿元，负债1.3亿元，员工人数30人左右，当前在经营的业务为经开区项目代建、市政基础设施维护、工业园区厂房租赁、苗圃树木移植等，下一步计划围绕经开区的发展开展产业类项目投资，充分发挥投资公司职能作用。总体而言，是一家典型的中部省份区级地方平台公司。
但是据了解，经开区已经有另外两家相对资金实力更强、发展规模更大、业务布局更完整的平台类公司，并且在地方项目投资建设和城市运营服务方面已经有了较深的业绩基础和经营优势。
因此，当下T公司首先要思考的是如何在经开区以投资型平台公司为立足点实现错位竞争，实现高质量发展突破。从同类型的企业遇到的常见问题看，T公司也存在以下几个突出问题：
01
面向社会的企业市场化定位不明晰，在经开区经济发展大局中应扮演的角色作用尚未明确；
02
当前业务对政府的依赖性较强，市场化业务少，盈利能力弱，经营性现金流少，造血能力低，市场竞争力弱；
03
缺少清晰明确的主营主业，对未来的业务组合和产业体系缺少系统思考，对于产业运作缺乏经验；
04
资产规模较小，负债率较高，融资能力有限，偿债压力大，企业抗风险能力不足。
此类新组建的平台公司寻求发展的第一步应当是形成一个适应发展的战略框架。
中长期规划是公司对未来长远发展的谋划蓝图和作战地图，不仅要“站在现在看未来”，对行业发展趋势进行精准研判，为公司确立目标、找准赛道；更需要“站在未来看现在”，以未来视角，审视企业自身的资源禀赋和能力素质，准确回答“我目前是谁？”“我要成为谁？”“我的机会在哪”“我依靠什么发展”“我该如何保障成功”等核心命题。
这些思考有助于公司明确资源配置的原则、产业取舍的标准和能力建设的重点，确保企业拥有充足的资源和足够的能力，更好地实现战略发展目标。通常地方平台公司的战略思考框架如图所示：
结合实际情况，T公司可从以下七个方向持续发力，实现企稳提速，在此与读者分享，希望能为同类型的平台公司提供一定的参考借鉴。
1
升级使命定位，打造核心能力
企业使命是企业存在的价值和意义，决定了企业发展的方向和空间，也为平台公司向上级政府争取资源和政策奠定了基础。
地方平台公司诞生之初肩负了地方投融资和城市建设的重要功能，但随着城市发展从建设城市走向经营城市的阶段，资产经营和产业经营成为当下城市发展的重中之重。而服务于城市的平台国企，也应该随着城市的变化，重新塑造自身的发展使命，要强调城市的运营服务和产业的投资发展，重视资产的经营和资源的盘活，从完成政府交办指令向主动投资、自我造血经营转变。
因此，T公司应主动划清与经开区其他平台类公司的定位区别，以产业投资运营商为企业定位，全面升级企业的使命内涵，努力将公司打造成为经开区战略新兴产业发展的资源配置主体、投融资主体、产业培育主体和资本运作主体。
面向未来，T公司应着重打造五大核心能力，包括产城园区的投建运营服务能力、市场化业务的经营能力、投融管退的资本运作能力、集团化组织管控能力、企业经营风险防控能力。
2
创新发展模式，重塑业务格局
发展模式是企业经营的运作逻辑，传统的平台公司的发展模式依赖于政府信用和融资输血，债务风险大，经营意识弱。
在当前新形势新环境的要求下，T公司应走出一条适合自身实情、符合改革要求的新路径，即全面打造“产业平台＋资本运作”的产融互动新模式，通过打造产业（园区）平台，强化资本运作水平，以金融资本服务实业经营，以实业经营放大资本价值，灵活运用金融创新、基金投资、投资并购、整合重组等手段，充分整合社会多方资源，推动战略新兴产业在经开区的聚集补强和快速发展，全面打造以产促融、以融助产的产融一体化发展模式，充分实现国有资本的优化配置和价值创造，推动经开区产业升级。
在业务体系方面，T公司应全面梳理当前的业务资源，积极向经开区管委会要求导入有价值的经营性资产，重新塑造出具有板块化、分层次的业务格局，并将业务区分为三类，第一是基础型业务，第二是成长型业务，第三是培育型业务。
基础型业务应是帮助公司在起步阶段快速带来规模效应、品牌效应与经济效应的支柱产业，可考虑房地产开发销售、市政基础设施建设、建材或大宗商品贸易、特殊经营权业务。
成长型业务应是公司走入成熟阶段的助推器和未来利润的增长点，可考虑地方特色产业运营、商业性资产经营、产业园区运营服务、产业基金投资等。
培育型业务代表未来技术发展方向和潜在市场需求，是公司长远发展的新机会点，存在一定的不确定性，如风险投资业务、科技创新业务。
3
深耕产业投资，促进“建补延强”
基于产业投资运营商的企业定位要求，T公司应将企业的发展重点放在通过产业投资帮助经开区探索实现产业聚集发展的有效路径，在“建链、补链、延链、强链”方面发挥资本招商、资源整合和资金带动的保障性、引导性作用。
T公司可以效仿合肥建投、合肥产投等先进城投公司经验，以围绕经开区“十四五”产业发展规划，围绕经开区未来需重点培育壮大的战略性新兴产业，如高端装备制造、新一代信息技术、新材料、生物制药、新能源等产业，找出适合经开区落地发展的具体细分产业，深入研究产业的发展趋势、产业痛点、竞争格局和未来机会，代表政府牵头社会资本，以“股权投资+基金投资”的模式吸引龙头项目落地投产，吸引上下游产业链的企业跟进，完善了产业链条，形成产业集群，对于经开区经济发展、产业人口集聚做出积极贡献。
4
投建产业园区，提供生态服务
产业园区是产业集群化发展的重要空间载体，是我国经济高质量发展的主战场。平台公司在政策传导、资源整合、产业服务、稳健运营等方面具有天然的优势，作为帮助政府招商引资实现重大产业落地的主要力量，按照政府要求开发、建设、运营产业园区，发展园区经济，更符合当下政策导向。
目前，T公司在园区建设方面仅仅发挥了工程代建的作用，着眼未来，T公司可围绕产业园区打造“投资建设＋生态运营＋产业投资和培育”的业务模式，传统的园区类平台公司往往只在投资建设、配套销售和物业收租方面获取有限收益，往往无法覆盖整体投资成本，无法实现盈利循环。
未来园区经营的发展趋势是园区资产自持深耕，为园区企业提供全链条的综合性服务。因此，T公司应全面构建生态型服务体系，充分发挥自身资源整合能力强的优势，通过政企、政校等合作，搭建园区公共性技术平台，聚集专业技术力量，为园区产业提供相应的支撑和服务，服务类型包括物业服务、商业配套、产业服务和社区服务。
其中产业服务是园区服务体系的核心，通过满足园区企业采购、研发、设计、生产、物流、营销、售后等各环节需求，并通过收费获取收益，在实现自身经营创收的同时，更能有效促进园区内产业链企业的聚集发展和生态合作。
同时，基于深度的产业服务，T公司充分洞察企业发展痛点和诉求，为园区内企业提供全生命周期的投资培育服务，与园区企业共同成长，逐步培育自身产业能力。
5
成立产业基金，放大资本力量
积极主导或参与产业基金是诸多地方平台公司实现转型升级的重要途径，平台公司通常通过直接管理和委托管理两种模式参与产业基金。
在直接管理模式中，平台公司成立基金管理公司，以普通合伙人（GP）的身份直接对产业基金进行管理，然后再从市场招募社会资金或者财政出资作为有限合伙人（LP）进行项目投资。
而基金管理经验较弱的平台公司则通常选择委托管理模式参与产业基金，在委托管理模式下，平台公司可以联合经验丰富的资本管理公司共同管理基金，由资本管理公司做GP，平台公司制作为LP参与产业基金。
T公司可牵头组建若干产业基金，不仅可以投资经开区辖区内优质企业，可以联合社会资本共同投资全国范围内的优质项目，退出获益方式可以是在被投企业上市后完成持股份售出，或者转让所投企业股权给其他投资人，或者企业回购股份退出。
通过产业基金，T公司可以获得一定的分红和稳定的现金流，并在资产负债表上体现为所有者权益增长，有利于公司提高融资能力，拓宽融资渠道，充分放大自身资金规模。
6
拓宽融资渠道，实现多元融资
平台公司的诞生就伴随着项目建设融资的根本性职能作用，T公司也将始终面临着较大的资金压力，而传统单一的融资模式存在弊端，而不断提升企业信用评级，拓宽融资渠道，建立多元化的融资体系是T公司从政府部门主导的融资向市场化融资转变的重要任务。
T公司可以通过自身积累、引入资本金、注入经营性资产等方式壮大企业资产规模，充分结合直接融资和间接融资两种类型，通过优化债务结构、提高信用评级、发行公司债券、参与ABS/PPP/BOT等项目合作、开展股权融资、申请专项贷款，拓宽非银渠道、资产证券化等多种方式，多措并举、多管齐下，努力构建形成多元化的资金融通体系，有效提升市场化融资能力。
7
优化组织体系，建设现代企业
组织管理和制度体系是T公司实现发展战略目标的有效保障，随着平台企业市场化、实体化、集团化转型发展，T公司现有的组织运行架构和管理机制难以满足未来长远发展要求。
因此，T公司应按照现代企业制度和国资国企改革的要求，构建集团型组织管理架构，提升集团化管控能力，建立现代化的集团型企业组织体系。
区县级平台企业如何打造集团管控体系，可以参照笔者这篇文章《新时代新国企 | 县级城投“五步走”快速构建有效管控体系》，在此就不再赘述。
总体而言，定位为投资型的平台公司在做战略思考的时候，应重点审视评估自身的能力资源，深度融合所处区域的优势禀赋，以高质发展为目标，以金融投资为手段，以股权合作为纽带，以科学治理为途径，以合规管控为要求，在新一轮国企改革浪潮下起稳提速，快速实现高质量的发展突破！
