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从企业家的角度探究商业本质

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最近有多家媒体和社交平台的员工爆料小红书即将裁员的消息。

爆料说公司高层对于员工人效表现不满意，连拼多多的一半都达不到，所以要降本增效，优化各个部门绩效表现偏低的执行人员，裁员幅度可能达到20%-30%。

官方对这个消息没有回应，不知道是默认了，还是如何。

当然，暂且不论消息真假，我特别想跟大家聊聊“降本增效”这件事。

02

高人效，本来就是企业追求的目标；降本增效，也是企业应对经营管理问题的处方药，

但是，在寒冬的时候，处方药经常会变成万能药。

有的企业只求速度不求长效，给慢病下猛药；有的企业有病就滥用药，只治标不治本，形成了药物依赖，有什么事就下药。

如果真的是像爆料说的，管理层觉得公司的人效，连拼多多的一半都达不到，所以要降本增效。

这就有点像系统理论当中的“转移负担”（shifting the burden）。

把问题从我这里放到别人那里，变成别人的问题；把问题从今天转移到明天，变成后人的问题；把问题从表面上的症状消除，好转移对深层根本问题的关注。

为什么这么说？

我们曾经仔细计算过各大互联网企业的人效比，像拼多多2023年全年营收2476亿，同比增长90%；净利润600亿，同比增长90%。

以拼多多的员工1.3万人计算，人效比达到了惊人的1904万，相当于每个员工给公司带来了1904万的营收。

如果我们没有算错，这个成绩不仅是中国互联网科技企业人效比的第一名，还是全球互联网科技企业的第一。

什么概念呢？

把拼多多人效比砍掉一半，高达952万，比腾讯的578万，阿里的226万还高了很多。

如果简单用拼多多人效比作为唯一标准，来实行降本增效，那我相信，全球不管是互联网科技企业，还是电商企业，有一半干脆关门好了。

因为企业的定位、战略、赛道、文化、组织模式、领导者风格，包括企业的发展阶段，都会有着根本的不同。

人效比，只是其中一个表面指标而已。

其实，也有学员问过我怎么去降本增效？是不是我降低成本和开支，我就能增效了？

答案是：当然不是。

降本增效，并不意味着降本一定会增效，增效也不只有降本，甚至不需要降本这一个方法。

为什么呢？

我们曾经有学员觉得公司开支太大了，要降本增效，想来想去，把显眼的营销开支给停了。

我问他，你的投入产出比是正的吗？

学员告诉我，是正的。

我说如果我们停掉，不花一分钱，不增加任何投资，还会有产出吗？即使想中奖，起码你得先买一注彩票吧？

只要投入产出比是正的，产出的增幅大于成本增加的幅度，这就是实质上的增效。

当然，不同企业在不同发展阶段，增效的目的会有很大差别，但究其本质，都是在解决企业抓住机会的能力问题。

这个机会一方面是市场机会，另一方面就是营销机会。

而能力就是组织能力和企业战略的匹配度。

没抓住“机会”和“能力”这两个根本，降本再多，也不可能增效。

03

那么，怎么解决企业抓住机会的能力问题呢？

德鲁克老爷子有一句非常经典的话：“一个生产马车鞭子的企业，效率再高都不可能生存”。

什么意思呢？

很多人都看过德鲁克写的《卓有成效的管理者》，他提出了两个概念：

效果是什么？

是组织要去做正确的事。

效率是什么？

是管理者和成员要正确地做事。

我们把这句话延伸一下，把一件正确的事，用正确的方法给做对了，那就是效能。

所以，系统性地提高效能，而不只是提高效率，才能提高企业抓住机会的能力，也是我们去实现增效的目的。

那么，增效该怎么做呢？

增效策略的第一步，就是我们要先界定价值产出的成果，也就是效果。

因为在不同的战略选择下，企业对效果的判定标准是不一样的，比如说我现在的战略是激进的，那我现在的投入是为了抓住未来的重大机会；如果我的战略是保守的，那我就要着眼于现在的稳定。

从组织的目标和战略入手，以终为始的来看我们现在在做的事情，它是不是一件正确的事？

而不是直接从投入开始，这样容易出现“事后方知我是我”的亡羊补牢问题，也就是“从效果上看差距”。

第二步就是我们在对效果的分析基础上，去推导我们有没有正确的做事？怎么去提高转化的手段和路径，也就是效率。

人效当然是效率的重要部分，但不能只在人效上做文章，而是要充分利用人效和其它资源之间的相互作用。

比如说我们的资产效率，现金流、资产收益率、库存周转率、技术、设备、产能这些资产的投产效率。

人效和资产效率之间是相互影响、互为促进。

这一步就是“从效率中找问题”，我要去重新梳理企业的业务流程、工作设计、人才能力、技术工具，尽可能发现拖累我们效率的问题在哪里。

第三步，是以产出的效果为目标，基于我们现有的效率问题，从因果链条中制定系统性增效计划，提升效能，把事情给做对，也就是“从效能中找答案”。

根据绩效改进之父，托马斯·吉尔伯特的研究，组织绩效不佳的原因中，只有25%属于个人因素。

虽然看上去很多效能问题在个体层面体现的更加显现，但要真正解决问题，必须要上升到更高的纬度和层面。

吉尔伯特按照顺序列了5个纬度：生态效能—组织效能—协作效能—团队效能—个体效能。

不解决其他四个效能的问题，只在个体效能上用力，效果非常有限。

所以，从效果出发找差距、在效率上复盘找问题，从效能上根据因果制定行之有效的计划，这才是降本增效的底层逻辑。

当然，在这个过程中要尽可能统筹各种资源，做到减少损耗、优化组合，用高效代替低效，用更聪明代替傻努力，用文化去影响人心。

04

对我们所有企业来说，降本增效其实是一个长期的、全方位的优化过程，它应该要伴随企业生命周期和不同的发展阶段，而不是只是去应付组织和领导的一种转移负担。

我相信，企业降本增效的体现，不仅是我们经营数据上的变化，更应该是组织从上到下每个成员的思维和行为习惯的变化，把降本增效真正去变成组织和个人的一种理念和习惯。

最后，我想用德鲁克的一段忠告作为结尾，希望大家不是事后才有所感触。

他说“管理费用包含了最具生产力的资源—管理者、规划人员、设计师、创新者。当然也包含了组织不良、士气不振或者目标混淆而存在的人员。

有两种管理费用：生产性、创造性的管理费用，它们用于管理者、技术或专业人才的费用。

还有一种寄生性、摩擦性的管理费用，它们没有提高生产力，反而在降低生产力，由摩擦反过来又会创造新的摩擦。

我们需要的生产力观念是，一方面把投入与产出的一切努力都加以考虑，同时又能根据与产出结果的关联性，来呈现所投入的努力，而不是假定，个体劳动力是唯一的生产性投入。”

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责任编辑 | 罗英凡

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