文丨东四十条 编丨半梳 灰灰

谈泰康，就绕不过陈东升。就像聊平安，绕不过马明哲一样。

和企业，划等号了。

是故，泰康的故事，其实就是一部陈东升的奋斗史，战略主线极为清晰。

这位92派的旗手级企业家，有着几乎可媲美爽文的人生旅程：

出身名校、儒雅博学，连创两家大企业，登上世界500强，引领一个30万亿大行业的康养风潮，成为武大大师兄……渐进古稀，那个曾经的天门少年是否实现了曾经的梦想？回望珞珈山上的那个“始”字，求学时的承诺，或许已经实现了。

这是个异常勤奋的人。

环顾各家企业，这个级别的企业家多位居幕后擘画筹谋，但陈东升仍活跃在泰康的经营一线，过去的几年中经常看到他的身影，疫情期间的多场现身直播、历年高峰会的现场亲临，甚至经常出现在不同分公司的HWP相关活动上，亲自推介。

有一次，笔者亲眼看到，陈站在会场门口亲自迎接高峰会员，并与每一位会员逐一握手。几百人之众，这并不容易。

相当程度上，泰康这几年的巨大成功，与其说是公司战略的成功，不如说是陈东升坚守个人意志的成功——他以极大毅力推动了新寿险商业模式的从0到1，如今这一模式已是光芒闪耀大放异彩。或许，顽强地坚守个人意志正是陈东升与其他业内大佬不同的地方。

坚守，意味着很多时候要出现在一线，所以，长期以来陈东升一直是忙碌的。但2024年，这位万亿级企业的缔造者和掌舵人，似乎有意慢了下来。这一年，他出了一本书——《战略决定一切》，还“抽空”上了一期许知远的《十三邀》。

在《十三邀》中，当许知远问及为何在2024年放缓工作节奏时，这位素以“战略能力、深度思考能力”著称的大佬沉默数秒后回答：

“时间最伟大，时间可以把所有都消磨掉。”

要知道，2024年的泰康依旧意气风发一路高歌——

各地泰康之家接连开业、HWP又破多少、高客数量达多少的消息传出……问鼎京城市场，燕园三期也开始启动了，前两期的入住率超95%，等等……

但68岁的陈东升，却没有谈这些，他频繁提及的是“历史波动”与“人性原理”。

固然那一期节目喷者众多，吐槽采访者与被采访者的差距，采访者的尬聊，但从另一种角度看，这期节目是成功的，兼具观赏性与思想性，还有一点话题性。

毕竟他能说的有限，但想说的又很多。太多隐晦的表达和欲言又止，值得多看两遍。

特别是他一直提及的那个梦境——

回到湖北天门小时候居住的地方，但是这里已经没有他睡觉的地方了。是隐喻？是乡愁？还是强烈的不安全感？或者兼而有之？

泰康的故事讲述的正是这样一位经济学博士，曾有志成为经济学家的企业家缔造的商业理想国。而今的泰康已然从“财务补偿者”进化成为了“生命解决方案提供者”。

表面上看，泰康是在穿越当前的人身险行业周期，但实际上，更像是在重新定义下一个人身险行业周期。

如今回望，在确定性与不确定性之间，在宏观经济周期与企业成长阶段之中，这位曾用28年构建起“保险+医养”帝国的掌舵者，正面临比经营发展战略抉择更深刻的命题：

如何让一个深嵌个人意志的商业模式，在后陈东升时代继续健康迭代？若创始人的战略直觉不再主导一切，泰康能否拥有将个人智慧持续转化为制度的能力？

这是必答题，也是最大的问题。

作为这一轮转型风头最劲的头部公司，2024年的泰康势头一如往昔，喜讯迭出：

泰康之家布局36城开业24家、HWP超过26000人，入住老人超过15000人，高客数量超22万人……

2024年的泰康依旧延续着过去几年的走势。

虽然投资端和新华等公司相比，差强人意，再加之不同的会计准则影响，令之净利远落后于竞争对手们，甚至被后一梯队的补位者们追赶。但由于大型寿险公司盈利模式的复杂性，这或许并不十分紧要……这个，后面再聊。

负债端的表现依旧走势向上，尤其是个别区域市场在养老社区+HWP的打法下，形成了极强的战斗力，补上了泰康的夙愿，亦是其短板：积弱多年的个险队伍。

一颇具播放量的短视频显示：

国内保费重镇亦是高客最多、竞争最激烈的北京，凭借超5000人的HWP已经拿下了市场第一。

这在多年前是不可想象的，平安、新华、国寿、友邦、太保，都在泰康的前面；再者，北京总部云集，又是各家险企的门面所在地，北京市场的拿下，意义不言而喻。

还有另一则短视频，地点是泰康第一家分公司--湖北主场：

当新晋首富雷军问大师兄泰康当地市场排名时，陈告诉他排名第三，雷以为是第二。陈则高兴对当地的HWP们表示，虽然第三已经很不容易了，但雷军对泰康的期待很高。

陈接着说，过去三十年是平安的江山，未来三十年一定是泰康的江山。

如果京城的模式能够不断地复制到各大中心城市，假以时日，或真能改变市场格局，而改变也正在发生。

事实上，中国寿险江湖的位次之争，无论哪一梯队，多年来一直竞夺激烈。

上至老大老二之间的竞争，下至腰部梯队之间的争先进位，皆如此。但最凶猛的梯队之争，还属第二梯队的第三四五六的激烈竞夺，而这样的角斗，已经持续很多年了。

期间，太保在相当长的时间内占据着老三的位置，但新华、消逝的安邦、华夏等都纷纷占据过这个位置…在行业深度转型的这几年，泰康携新模式看到了上位的机会窗口。

早在两三年前，泰康即有了超越太保的计划，酝酿着从个险超越，到全面超越的作战方针…这像极了当年的老大老二之争。

如今，泰康的人身险规模与太保寿险相差无几，如果再加上旗下养老险公司的保费，其实已经超越。

事实上，作为寿险老六家之一，泰康以投资、战略、品牌，以及掌门人的企业家形象，在寿险江湖颇有些声名，但多年来其市场能力，或者说市场排名方面的争先进位上，总感觉力有不逮，少了几分狼性的感觉。

成立之初的岁月中，一直被同城对手压着打；尔后，因对标者核心管理层动荡，泰康虽“旅居”老四之位，但销售的短板一直如鲠在喉。

乃至因此，还有过一段战略冒进折戟的岁月。

那是2007年，社会主义新农村建设掀起高潮，县域战略成为泰康实现超新华、超太保“双超”目标的抓手。

“3年要做8000家店面，和国寿的13000家相比，不多。”

和其他行业一样，盲目做下沉市场，容易崩。泰康的县域不能说一地鸡毛，也是顾此失彼，这一点陈东升倒是也不避讳。

“虽然保费增长很快，但问题很多，比如银保渠道的短期保费占比较高，质量差。”

优秀的民营企业往往具备不错的纠错和反省能力，这或许也是泰康掌门人的标签之一。

这段岁月足以说明，泰康对争先进位的渴望。

但这一大战略的实现，补上销售的短板，还要等到“养老社区+HWP”模式的成型。

2014年后的那五年岁月，康养生态尚未成型，HWP也才刚刚推出，那是个成长的“尴尬期”，泰康一度排在在太平身后，甚至一群小字辈的险企纷纷跑前面…

时至今日，已是今非昔比。

不仅远远超越同城德比对手，而且已经触及到曾不可及的江湖排名，锚定“老六家”上三家之位。

泰康28年，对保险行业最大的贡献，当是提供了一个原创色彩浓重的人身险商业模式新范式。

关于泰康的商业模式创新，近年行业大有研究，资料颇丰。

2024年开工第一天，陈东升更是在行业报纸上署名发表了《拥抱新寿险，迎接行业高质量发展》一文，相对系统地阐述了泰康的商业模式：

从传统寿险的“负债端”和“投资端”二维结构，递进为“支付+服务+投资”的三端协同，多的那一端背后，就是其费尽心血建设的康养服务。

说得高大上一点，就是这重新定义了保险产品的行业属性：

传统保险产品本质上是一纸合同，保险公司根据保险合同兑付或履约后，与客户的关系即终止，乃虚拟的金融支付。而加入了养老社区为实体的康养服务体系，将保险支付端和医养等服务端连接，让虚拟的金融产品有了实体化的服务和场景。

但笔者认为，泰康这一模式对行业最大的贡献是解决了销售队伍的问题，实现了行业从未有过的场景化销售，从而最终补上了泰康最大的短板：个险渠道。

这在当下个险人力消逝的年代，在千万级人力滑落到200万的年代，在整个行业都在畅想精英化、专业化甚至职业化的年代，为行业最终解决代理人的问题提供了一个可能且现实的方向。

当然，泰康早于其他机构看到、做出老龄化社会、长寿时代加速到来的战略判断和宏观洞察，并因此勇于做出改变的果决更是值得钦佩，但这是另一个话题，不做展开。

事实上，十多年前，泰康的这一商业模式初生之时，未有多大业绩表现，业界并未有太多关注。如果非要说有什么，业内业外的各色质疑倒是没有缺席。

这一商业模式真正的出彩是在近两年。

在整个寿险行业都在为转型发展寻找新的突破口与增长点，艰难求索起起落落的过去两年，这一模式虽然还面临着入住率、成本甚至服务、合规等问题，距离大成尚有距离…

但基本算是蹚出了一条大家都认可的路，大公司小公司都在跟，且长寿时代已成为一个行业乃至经济、社会的概念，就是最好的佐证。

但是，在宏观经济周期性的下行，预定利率的下行，投资收益的下行等负债投资两端的夹击下，纵然泰康有着领先行业的商业模式，但传统寿险模式的底色依旧，压力也是少不了的。

回顾2024年的人身险市场，当知泰康这份压力，是全方位的。

都知道，靠着资本市场的机会，2024年人身险公司的净利润好看得很。

60家非上市公司赚了247亿元，和2023年的-107亿元相比，有着近354亿元的改善。

上市公司更“旺”。

2024年国寿预计盈利1023.68-1126.05亿元，同比翻番；新华预计盈利239.58-257.00亿元，是2024年的3倍。

而泰康人寿2024年的净利润却是“原地踏步”：

146.05亿元。只比2023年多了8.62亿元，更是被“宿敌”新华拉出百亿开外的距离。

这里当然有着新会计准则的影响，也有不同公司不同的考虑，但这也说明，竞争形势严峻。

利润之外，还要看到的是，当前的泰康纵然在商业模式方面领先于行业，但康养生态的投入还是一个长久的工程，棋还没下完，如今的领先或许仅行至半程。

负债端方面，泰康是过去两年行业的骄傲。

从保费上看，2024年泰康人寿实现保费收入2283亿元，在2023年18%的高增长前值基数上，又增长了12%。似乎还挺好的，比监管公布的行业平均水平的5.7%，多了一倍。

最大的渠道，即个险，形式也是大好。

数据显示，2024年泰康人寿个险渠道标保同比增长24%，远超“老七家”9%的整体水平。

但难深究。

若从最为核心的人力数据来看，泰康HWP依旧没能像友邦Agency三部曲一样逆转个险渠道现状。

数据显示，截止2024年前三季度，泰康人寿有27万代理人，但差不多13万是当年新增；2024年前三季度甚至还脱落了19万人，一进一出，和年初相比少了6万。

这依旧是“招募-收入低-脱落-招募”的漏斗模式。

这也意味着，虽然泰康为行业贡献了个险的新模式，但从人力的“进进出出”来看，HWP的成功仅仅是局部的成功，或者说种下了成功的种子，距离变成一只拥有全面战斗力的军队，尚有距离。

如同上文所说，走完了从0到1，真正的荣耀是成功的模式假以时日复制到各大中心城市，唯有那时才是改变市场格局的时候。

但这也取决于市场进化和竞争对手发展的速度，而这个“速度”，可能是很快的。

比如和泰康HWP从代理人形象照到海报配色都很“像”的AIA，这两年机构开得很快…再如医疗养老领域不断叠加资源，且势大力沉的平安也盯上了这条赛道…这两者都有着强大的销售能力。

泰康的康养生态无疑是行业，乃至国内的翘楚，引领行业，实现商业闭环。

但在先行十余年后，康养的招牌也面临着来自不同方向的拷问与挑战。其中，后来者的挤压最值得关注。

和“短期”的经营压力相比，对泰康而言，这或将是个持久的战略压力。

十年前，几乎只有泰康和极少数险企布局养老，也几乎只有泰康把商业模式跑了出来，如今以燕园为代表的养老机构已遍布全国。

但十年前和十年后的今天，形势有点不一样。

中国人做生意，要么不干，要干就往死里干。换言之，国内有相当一部分的企业，最擅长的是后发优势。这样的事情曾发生在很多领域，国内保险领域也不少见，最擅长后发优势的险企，早已闯入了世界500强金融梯队的前列。

国内，后发为何往往比先发更具优势？

先发者，有着吃第一口螃蟹的优势，但也有着试错的成本。后发者则是等人蹚出一条路，然后往死里卷成本和执行力，这是改革开放以来国内商业的常见现象。

远的不说，就说这AI，一年前国内是百度的“文心一言”，后来月之暗面的Kimi居上，又过了俩月，豆包抢了风头，豆包还来不及得意，Deepseek直接开源，把前面三个，甚至是祖师爷ChartGPT，一并卷死在沙滩上。

康养的赛道也是如此，不断涌现新的东西：泰康的重资产，大家的轻资产，友邦的轻资产，太保太平的轻重结合…有相同，也有不同。

这方面，“城心养老”的大家5年25家城心养老机构落地，据说入住率不错，阜外等社区几乎满员…此外，平安的居家养老也超过10万客户…

故而，这种轻资产的“城心模式”成为诸多保险公司的选择，甚至比泰康慢几拍的头部公司也盯上了“城心养老”，连新华这个在康养上“起了个大早赶了个晚集”的也“痛心疾首”抓紧城心社区的布局。

其实，国有的巨头们布局并不慢，但销售的速度、未来的入住率和当下的入住率之间的矛盾，极难解决…

人多了，就卷起来了。

卷起来了，接下来就是残酷的淘汰赛。

早年间，一家地产公司也搞养老机构，有人给泰康的领导汇报，领导听罢不抬头，说：

他离市区83公里，泰康离市区38公里，他怎么活？

怎么活的问题，如今轮到泰康来回答了。

尽管行业中有人测算下来，大家“城心养老”的成本是很难cover掉的…

尽管在泰康看来，36个城市45各项目的全方位布局，开张了22个养老社区，几乎是堵死了后来者和泰康PK居家养老的路…

这两个“尽管”，确实有点道理，但“城心养老”的优势是明摆着的、让人难以拒绝的、泰康代理人难以说服的：

离家近，离医院更近。

泰康当然也不否认“城心养老”的优势，在近郊的泰康之家完成全国主要地区的布局后，北京和平府和成都锦官府这两个城心养老机构相继落地。

无论是和平府还是锦官府，前缀，都是“泰康之家”。

事实上，还有一个问题关系这场战役最终的胜利，就是代理人军团的销售能力，而这又恰是平安友邦之长。

现在平安、友邦，也有康养了。

泰康比较优势正在减小。

大家都来卷，泰康的康养压力不小。

事实上，泰康康养的压力从来不曾小过。

为啥这么讲？

大家都在做，至少说明这是一个共识，是一个趋势。把握住趋势，只要不作，一般不会出太大问题。

陈东升自己也说，心无旁骛，做正确的事，时间就是答案。

理儿是这么个理儿，但2007年陈东升提出重资产做康养的时候，泰康的人几乎都是懵的，陈东升为了说服大家，甚至花了几百万去美国开了场董事会。

为啥陈东升一定要做康养？就5个字：长期看人口。

2007年，若按60后婴儿潮高峰的1963年来算，离退休还有11至16年。但要考虑到的是，康养机构的选址、拿地、建设、运营都需要时间。

虽然有国外的案例，但本土搞这个还是头一回，而且事关几亿人，甚至事关全球第二大经济体的养老范式的塑造，这是历史性的机遇。

要说还有什么理由，可能就是陈东升看到了美国寿险的衰落，和健康险、养老金公司的崛起。

这是发达国家的趋势，也映射着国内人身险行业大概率的发展走向。

这也就意味着，泰康模式的大成，还差关键一步——即大健康生态的落地功成，唯有产出业绩等方面见到真章，才可最终印证这一模式的成功。

任重而道远。

犹记得当年大养老的重投入之时，泰康内部有过一场对话。

重资产投入，时任泰康CFO周国端当时就觉得不行，和陈东升辩论一番后，陈东升摊牌了：

“我是CEO，你是CFO，资源要服从战略，这就是我的战略。”

周国端只能服了。

其实泰康投资“圣手”段国圣最初也反对重资产，但战略定了，他就坚定执行。后来一份公开资料道出了他的心声：

“老板提出要投1000亿，过几年，泰康的资产肯定超过万亿了，1000亿也就是10%，我们把大头的90%做好点，只消比其他保险公司多那么十个点，不就赚回来了嘛。”

受命主导养老社区项目的刘挺军，后来说出了陈东升的想法：

“唯有重资产，泰康才能在一张白纸上，按照理想的规划蓝图，打造医养产业链闭环，形成规模经济，从而推动一场养老革命，做百年品牌，而不是修修补补、委委屈屈。”

理想、闭环、革命、百年……不要修补，不要委屈，干就干最好的。

或许带养老社区的凯撒模式，才是泰康这一商业模式的最终闭环，或者说是泰康模式的理想国。

什么是凯撒模式？35个国家级医疗中心+7万名医护人员，最大的竞争力就是遍布多地的医疗服务网络，这既可满足养老客群巨大的医疗需求，实现真正的康养闭环。

同时，也可逐步形成国内健康险公司梦寐以求的医疗控费，打开健康险的增长空间。而无法有效控制医疗费用，就是中国商业健康保险面临的最大痛点，且一旦形成恶性循环，将使得长期护理保险和其它一些新型的健康保险业务创新受到很大阻碍。

要知道世界500强排行榜上，健康险公司的市值远超寿险公司。世界上市值最高、营收最高的保险公司，也是健康险公司。

这意味着自建发达的医疗服务网络注定是这一商业模式的王冠。泰康理想的商业模式不仅要拥有覆盖广泛且发达的医疗服务网络，根据其重资产的自建模式，还应是一张张以各地三级自有医院为根基的医疗服务网，加星罗棋布的诊所，为数以亿计的客户提供医疗健康服务大网。

这也和泰康当下五大医学中心并举的布局类似。

但这一块也是最痛的点。

如前文讲的那样，“城心模式”之所以受到欢迎，大家保险阜外等机构之所以“满床”，一个很重要的原因就是离医院够近。

可见，医疗资源有没有、好不好、近不近，是康养的决胜关键。

有人说，泰康也有医院，更厉害的是每个养老院都有医院，还有齿科，投资200亿搞了五大医学中心，甚至还在武汉大学搞了个泰康医学院，医教研齐活了。

但有一说一，更多的消费者尤其是老人，还是更认可阜外、安贞、协和、华西、湘雅、华东等老牌医院。而这些老牌医院又多集中于市区，市区的地又颇为紧俏，医院周围适合改造、建设养老机构的场所那就更少了，先到先得。

再者，泰康有了医院，不过是有了起点，把一家医院真正搞起来，不容易，要设备、要人才，更要口碑。这非常艰难，也非常痛。

陈东升也着急，曾给刘挺军说：

“要把鼓楼医院的人气搞起来，不然两三年没搞起来就没戏了”。

可能好的一点是，面对DRG/DIP的推进，以及长寿时代亿万老年人“带病生存”的现状，对医疗资源的需求，或许也将出现极大的变化。

尤其是住得起中高端养老机构的优质客户，或许会更倾向于高端医疗机构。

这是泰康的一大机遇。

再看到，保险公司下场建医院，也不是陈东升一个人在做。

马明哲也在做，不顾北大方正的那些个“不良资产”，报价超过泰康，也要拿下北大方正医疗，赌的就是一个趋势：医疗资源和资金紧俏下的中国医疗体制，必将面临重塑。

这是趋势，但还需要时间，还需要持续的投入，是正儿八经的长期主义。一旦建成，才是真正的护城河。

这也意味着，未来是光明的，市场竞争的唯一命门，就是要撑到这个未来的到来。险企们，距离这一点都还很远。

过去这些年，虽然陈东升依旧“奔波”在一场场HWP和康养超体的见面会上， 但总的来说，这两年陈东升的步子慢了，他把更多的时间用来沉思。

其实，陈东升一直是个爱思考的人。

他曾说，如果不当企业家，应该能成一位经济学家。

这话应该假不了。

这位武大毕业醉心学术的92派企业家，爱想爱写，早年《一槌定音》详解《战略思维》，后迈入《长寿时代》……2024年思考不辍，开年《拥抱新寿险，迎接行业高质量发展》后，又谈《战略决定一切》。

除了总结经验写稿子写书，开篇也说了，陈东升还上了《十三邀》，和许知远从燕园聊到天门，又从天门聊到武大，最后回到嘉德艺术中心朝西的会客厅。

这不是陈东升头一回上节目，2021年就在《酌见》上和俞敏洪聊谈企业家精神，但他和许知远的对话中，除了改革开放、市场经济和企业家精神，还多了些感慨。

如此，回头再看看2024年的《拥抱新寿险》和《战略决定一切》，似乎更是对近30年泰康的一次总结、自省：

从什么是新时代的寿险商业模式，到怎样搞好公司战略、怎样做企业…从一手的经验到内心的体会，全部都有，像是一次手把手的“传帮带”，是泰康经营的“沉思录”。

原因？用陈东升的话来说，就是“生命苦短，但思想永存”。

1957年的陈东升今年68岁了，虽然在长寿时代，这个年纪还是活力老人，但代际传承是商业自然规律，是谁都回避不了的问题。

强如陈东升，大如泰康，也都回避不了。

这实际上是一个超越陈东升本人，甚至超越泰康本身的大议题。

2月底，领导人出席民营企业座谈会发表的重要讲话中，强调要“重视企业接班人培养”。

是子女接班，还是职业经理人接班？前者有三星家族的传承，后者有美的经理人接班路线。

不过，2020年三星第三代掌门李在镕对媒体公开表示，“不会将公司经营权继续传给自己的子女”。

孰优孰劣，《今日保》不知道，也做不了判断，更没资格判断。

只能说，这是一个回避不了的问题。

记得杨元庆曾在2016年亚布力中国企业家论坛上讲：

虽然我不知道30年后联想做什么，但是我们有很好的管理基础、有很好的文化基础、有很好的接班人，所以我相信30年后的联想必将有更大的辉煌。

虽然窗户纸一捅就破，但把它捅破，可能要用好几年……

不管怎样，接班、掌舵、管理泰康，是很难的。

压力大、责任大。

十余年前，陈东升在亚布力企业家年会上谈及泰康的管理时，说：

“泰康现在有几十万人，8000万客户，产品和销售链条很复杂。这样一个公司的压力和责任，不亚于一个小国领导人的压力和责任。”

十余年后，泰康更大了。

约两万亿的总资产，管理着超逾3.4万亿体量的资产，有20多个养老院，还有医院，已经不单单是一家保险公司。再看看泰康集团管委会就有19位成员，就晓得家大业大。

事关万亿资产，事关几十万员工的饭碗。掌舵泰康近30年的陈东升当然比任何人都清楚其中的压力、责任。

不过，人们总觉得泰康似乎是一帆风顺的，甚至泰康自己人也这么觉得，就算是县域市场的那番波折，在泰康人的眼里，都是小风小浪。

但在《十三邀》上，陈东升跟许知远说，他经常做梦，不好的梦。

“…甚至负面情绪最强烈的时候，心在冒冷汗…”

“…家庭、事业，苦衷太多了，最伟大的是时间，因为时间会把它们都消磨掉…”

是故，无论是谁来掌舵泰康，都必将承受巨大的压力，全方位的磨砺必不可少。

其实从泰康内部的年轻力量的崛起，可知对“下一代”领导团队的培养已经开始。

集团管委会中，除长子陈奕伦外，“80后”还有泰康人寿助理总裁杜彦斌；泰康养老总裁薛振斌、泰康拜博口腔CEO陈宏华、泰康集团合规负责人靳毅等业务板块主要负责人和条线骨干也都是“75后”。

子公司中，“80后”也开始展露头角。

泰康人寿总精算师、财务负责人、首席投资官、首席财务官付伟略，首席人力资源官陈莉，泰康在线合规负责人王嵘，泰康养老助理总裁梁循标、合规负责人杨春林、财务负责人兼总精算师高悦，均为“80后”或“85后”。

此外，诸多能干的秘书也正成为泰康集团、子公司中层重要职位的有力竞争者，获得了快速的提拔。

这些或许都是为泰康下一个十年，甚至是为后陈东升时代培养的管理团队。

有序的接班梯队，似乎管理团队这一方面，并不值得担忧，且管理层的稳固和有序，本身也是泰康治理体系的一个优势。

和杀伐果断的另一家行业大公司不同，陈东升颇有厚道口碑，与之一起在泰康打天下的“老臣”，只要未犯下滔天大错，几乎都“善终”。

这一点在民营企业并不多见，或许也是泰康管理层极为稳固的原因，极少有外来的高管，空降高级别实权核心高管，近二十年未有。

只是，和任何一个机构、系统一样，稳定、稳固，也就意味着保守。

有人说，泰康最大的问题是创新。

这句话对了一半，也错了一半。

泰康不缺创新。

从互联网最热闹的过去，到DeepSeek大杀四方的今天，泰康有泰康在线，在武汉有两大科技实验室，搞了科技赋能…

只不过没有热衷于搞“黑科技”而已。

对于金融机构来说，首要的是主业，是厚实。创新，要围绕主业。

泰康的创新就是围绕主业，有“幸福有约”这些产品创新，也有“长寿时代”这种理论创新，还有“新寿险”这类商业模式创新。

这都是对的，正确的。

但问题是，这都是陈东升的创新。

陈东升是泰康独一无二的存在，是泰康唯一的灵魂。

泰康终将迈入后陈东升时代，真到了那时，几十万泰康人，又该如何续写辉煌？

这是一个大问题。

陈东升给许知远说：“有很多的突发事情，人类是不断的重复撞南墙，历史也不一定是一直进步的。一代人完成一代人的使命，我不去想这么多”。