业务是企业的龙头，如果业务的组织架构和激励机制没有确定下来，那么后续的研发和交付就会延迟，直接影响经营业绩目标的达成。所以，如何去调整企业的组织架构，如何去搭建销售组织，就变成了很多企业2024年更加重视的一件大事。

今天，我们有幸邀请到了资深销售专家顾问，同时也是多家上市公司背后智囊团成员的王志刚老师。接下来，我就和王志刚老师一起聊一聊销售能力这件大事，并介绍一些实用的辅助工具和方法。

1、如何去调整销售的组织架构

企业在调整组织架构时，经常会遇到一个问题：抢夺资源和市场。

事实上，大多数的企业能够经营好，是因为他们在一两个细分行业或市场上进行了深入经营，而并非“广撒网”。所以大家要做的是找出具备竞争优势的行业，并聚焦在该领域。

我们原来也踩过类似的坑，原本在全国有三个区域，不论是营销、客户还是市场占有率都还不错。融到钱之后，认为销售是龙头，就开始做全国的市场，在五个大区域铺设办公室、授权团队和交付团队等营销资源。但在八个月后发现了很大的问题：另外设的五个区域基本没有营销收入，只一个区域有不到一百万的营销收入。

没有想清楚业务聚焦，比如说客户聚焦、区域聚焦、产品聚焦，企业就投入大量的成本出去，自然就会浪费大量的人力、物力和财力。

但许多企业在做市场的选择和聚焦时，又往往很痛苦。因为他们什么地方都想做，哪一个都不想丢。这时就需要利用一个辅助工具，画一个有横轴和纵轴的二象限，来帮助企业识别哪些行业合适。

其中横轴是对自身产品和企业竞争力进行评估。大家可以结合业务实际情况，设定若干个指标。比如在行业内的客户资源状况、是否拥有标杆客户、产品与解决方案在行业中的成熟度。

而纵轴，则是要分析这个行业未来发展的潜力。

比如这个行业未来是否符合国家的政策，如果属于朝阳产业，就应该加大投入。接下来，要看这个行业能不能赚到钱。此外，还要评估这个产品在行业里的认可度，大家是否愿意给产品付钱。

横轴和纵轴交叉，形成四个象限。然后把自己的业务，按照判断填到这四个象限里。接着就进行四个方面的分析：

第一，你的竞争力强，这个行业未来的发展潜力又很大，就要重点经营。第二，行业发展潜力强，但你的竞争力略弱，这就是需要开拓的行业。第三，行业潜力差，你的竞争力也差，那么即便有项目，你也要撤出。第四，你的竞争力很强，但行业潜力不大，那也要经营。因为这个行业可能是你当下一个利基市场，能助力公司盈利。此时，你只要提高人均效能即可。

根据分析不难看出，行业也可以分为两种类型：

第一种，竞争力强的行业，可定义为成熟行业。

对于成熟行业，公司内部可以采用职能化的组织结构来进行管理。比如说，可以设立行业总部及事业部，负责总体的经营；区域的分公司则主要负责去落地行业总部经营的成果。

假设你负责管理一家做电力的大型集团公司，你在经营总部的同时，还要管理各省、各地市的子公司。如果你能把总部经营好，比如说预算体系、决算体系等，就能从总部向下进行复制，各区域的分公司也有自己的销售团队，可以满足当地的的需求。这种就是职能化的组织结构。

第二种，竞争力弱一点但潜力很大，可以将其定义为开拓性行业。

开拓性的行业本身并不成熟。一方面，我们并不知道这个市场经营下去，到最后会不会产生经营成果；另一方面，我们不是很清楚在这个行业应该如何经营。像此类市场，可以采用闭环型的组织去做经营。

闭环型组织能够在资源请求、满足客户的需求上敏捷很多，决策机制的链条也更短一点。

不过，有时行业的发展趋势也存在变化。如果它是往高潜力的方向去发展，企业可能又将其作为重点；如果它往低潜力的方向发展，团队有可能就要进行逐步的撤离，把人员调整到其他部门。

这样一来，我们就能确定一个原则：企业应合理配置资源，重点经营1至2个行业，并尝试开拓1至2个新领域。

2、销售目标的指定及考核方法，哪种形式更好？

举个例子：

有家企业在销售考核上经历了一系列的变化。最初，销售人员按照提成的方式进行考核，团队领导则根据团队整体或平均表现获得提成。

随着不断发展，逐渐进入第二个阶段：每个销售团队作为独立的核算单元，主要考核它的盈利。团队领导需对整体利润负责，而销售人员则需承担30％~50％的盈利指标。

实行的前几年效果还可以，但也出现了问题：

销售人员在面试时，对承担高盈利指标感到困惑，因为他们在其他公司通常只需关注销售收入和毛利，而在这里还需控制利润率、交付和产品。所以该企业常招不上来人。

不论哪种考核方式，好像都没有万全之策。所以在制定考核方法时，需要先了解以下三点：

第一个，营销的收入和利润，永远是一个矛盾点。

在开展项目时，如果短期内想要扩大收入，就需要阶段性地放弃一些眼前对利润的追求；反过来，如果想追求利润，就有可能导致收入的降低。

第二个，聚焦核心KPI

下达给团队后会发现，团队考核的指标变得越来越多。比如说，以前销售只负责合同和收入，现在就需要兼顾回款；再后来，甚至还需要负责利润和新产品。

对此，我总结了一句话：如果想让一线销售对所有的事情负责，就意味着他对所有的事情都没办法负责。当KPI多了之后，不论是销售还是其他人员，都不知道该负责哪一方面了。

第三个，不同层级的人，考核方式不一样。

不同层级的人，不仅所负责的事情不一样，而且收入待遇、未来收入的空间都是不同的。所以，不能把那些通过管理没有办法解决的问题，通过考核的方式简单粗暴的转嫁给一线。

现在，我们再回归到案例中存在的问题上，作为团队的负责人，肯定要对团队经营的市场结果负责。

假设团队收入1000万，对于一线的销售人员，他只需要对自己的经营结果负责。也就是说，他把这个1000万的项目拿回来之后，刨掉外采等成本后，其他的都算项目的利润。作为领导，可以考核销售的是其能控制的部分，比如说，销售能控制回款，所以可以将回款纳入对其的考核范围。

在制定销售目标及考核方法时，需要界定的一点就是，销售需要对自己的经营结果负责。其中有三个关键点：

第一个，帮助销售建立项目成本核算的意识和概念。

要考核销售对产品的销售以及新市场的开拓，但不能让销售人员只关注合同签订，还需要建立成本核算的意识和概念。

第二个，建立项目成本核算的流程。

在项目投标之前给他一张成本的核算表，让他填好需要多少研发、客户有哪些需求、项目交付的人数和天数等，这样就能帮他建立项目经营成本核算的意识和概念。核算表做完之后，我们就可以按照这张表去做管理和控制。

某家企业有个销售拿了一个五千万的大单，之后连续三年，他都拿这件事去找公司要奖金，说：我帮公司挣了五千万。可见，如果员工没有做过核算表，就会过度放大自己的价值。

能解决该情况的唯一方法，就是建立全要素的核算模型，让大家在外在成本、毛利层面、税金、销售费用和营销费用等方面上能够达成共识。

志刚老师曾碰见过一名销售问他：“王总，我已经很卖力了。比如客户的预算是一千万，我这个合同中标是980万，那我还有什么空间呢？”志刚老师的处理方式是，给对方一个核算表，在表上将所有的项目列了出来。后来销售核算出来，这才意识到是亏损了。

第三个，销售人员更愿意卖成熟的东西。

一方面，有业绩考核压力；另一方面，不管是销售还是管理层，都不愿意接受挑战，害怕突破，这是人性。如果一个人能力和意愿上的能力都不够，同时对新产品也不了解，自然愿意卖成熟的东西。

当出现了一个新产品或新市场时，应该把原有的组织结构，分成两个完全独立的组织结构：一部分去做成熟业务，另一部分干开拓型业务。

对于干开拓的人员，不要过于看重业绩考核，可以通过OKR的方式保证有一定收入的同时，去做经营和开拓。这样，只要花一两年时间就能把市场或业务跑成熟。

3、一旦销售和交付在考核上进行互锁就存在问题，如何解决？

很多企业存在销售和交付经常“打架”的问题。

销售能接受对回款负责，但不乐意接受验收的指标；反过来，销售认为自己负责了30％的验收指标，那在授权阶段交付也要参与解决方案的部分设计，同样要负责30％~50％的指标。这就是销售和交付在考核上进行互锁导致的问题。

事实上，销售对回款负责有两个好处：

第一，只有对回款负责，企业才会有现金流。

第二，销售关注交付和负责回款的过程，也是对客户做一个长度和深度的经营扩展。

此外，有时销售不知道应该如何去关注项目。比如说，介入的太深，怕引起项目经理的不高兴；但不介入该项目，又怕项目经理认为自己什么也不管。

归根结底，还是因为销售不知道在项目的实施上，自己应该管什么、每个事情又应该管到哪种深度。换句话说，就是销售不知道应该怎么给交付做协同。有时企业只是给销售下了一个考核，并没有给他合适的工具和方法。

这时，就需要帮助销售建立管理商机过程的方法和体系。

先将一个项目分成线索、商机、方案、投标、商务和交付这几个阶段，并告诉销售在每个阶段的工作内容和方法技巧。相当于有了这套体系之后，销售管理人员和交付人员对齐了一下颗粒度，定好了做协同的时间点。

一个项目从签约到交付，到项目验收交付，这个过程是要有方法论做支撑的。

第一个是项目启动阶段，要确认历史需求，也叫蓝图设计。之后是构建系统、做上线准备、系统切换终验、转运行和支持。

有了方法论，我们就可以告诉销售具体做什么了。

首先，对接负责交付和实施的员工，区分哪些是重要需求，哪些是次要需求。其次，帮助实施、交付的员工去开项目启动会，并邀请客户高层参加，增加其对项目的重视程度。最后，帮助项目的交付实施人员跟甲方客户建立项目章程。

项目实施就像踢一场足球。如果一个项目里没有甲方客户出现，就相当于只有销售等人员在踢球，而客户只是在当裁判，这样的项目是干不了的。

只有变成销售这边跟客户一起在足球场上踢球，这才是项目早期启动时最重要的工作。

第二个是蓝图设计阶段，这是最重要的阶段。调研完需求后，要进行确认才能开展后面的实施工作。这时要开一个需求项目的评审会，让客户确认需求并签字确认。这样，才方便项目后期去控制需求。

4、销售管理过程中，哪些关键动作是最重要的？

（1）定好组织结构

对企业来说，最重要的是定好组织架构。

按照开拓市场和成熟市场，可以划分一个合理的组织结构：成熟市场，就采用职能型的组织结构；开拓市场，就使用闭环的组织结构去进行经营。

（2）建立合理目标

只有目标合理，对销售才会有牵引力。要定业绩目标，首先需要分析清楚市场，知道每个市场大概能有多少利润，以及公司的支持政策。然后，算出每个市场大概的空间和目标，决定谁来负责，最后再把这几个市场加在一起，去定业绩目标。

（3）配套激励政策

不论是KPI、OKR的考核方式，还是简单粗暴的提成制，只要销售完成了任务，就要把奖金给到他。

（4）建立项目管理的方法论

帮销售梳理一套清晰的项目管理方法，遇到项目之后应该如何搞定项目。

比如说项目商机过程管理方法论，就是一个项目从最开始到成交回款大概分几步走。每一步的工作内容、公司能够提供的支持和帮助，需要帮助销售将这套体系梳理出来。最关键的是，梳理出来之后们还要反复不断地为他做相关的培训、赋能，让他最后能够按照这套体系自己去做。

最近，志刚老师在帮杭州一家企业做项目商机过程管理72问的梳理工作。这个阶段，他要求对方做好几个关键方面。比如在摸线索这个阶段，他整理了几个问题，需要对方明确回答这几个问题。但志刚老师发现，很多企业要求销售去学习业务、了解业务，能够跟客户进行平等的业务对话，很少将其与客户的业务以及帮客户实现价值这一点挂钩。

也就是说，产品的培训体系，跟所谓的价值营销体系是脱钩的。

所以我在培训时，就要求很多企业改进：不要过多去讲解公司的产品，应该多去讲一些客户的业务，最后再说明公司的产品可以如何去帮助客户解决该业务。核心是你的产品或解决方案，到底帮助客户创造了哪些价值。

有家企业，前期的一些商机漏斗管理等都建立起来了，但产品的培训没有做到位。比如说，当该企业的总裁要求各个大区的所有销售，录一个两分钟之内的产品短视频时，最后只有不到10％的销售，能说清楚产品定位和全功能介绍。

该总裁开始要求每个销售都能将展厅里的产品讲明白。每个销售都这么去做了之后，最终的销售成果有了明显的较大增长。

不要小看培训，培训可以拉齐大家的共识，逐步提升销售能力，把销售个人能力和团队能力建在组织上。可能短期内效果不大，但持续性的做，真正把培训变成自己想学像干，整个组织就能变成真正的学习型组织。

5、销售管理的其他方法和步骤

管理人员和销售都会遇到的一个大问题，就是每年业绩的持续增长。在我看来，一味追求增长不一定有好处，企业看重的应该是经营的稳定性和稳健性。

从更高一个层面来看，如果要做销售管理或组建销售团队的话，应该先建立团队和销售人员的客户经营和市场经营意识。

很多企业的口号都是以客户经营为本，但实际上还是在考虑这个项目能否做下来、今年能盈利多少，没有真正关注能否帮助客户持续做业务创新和业务产出。

想要把一个项目型的营销变成经营型的营销，更合理的方法是销售能力在组织上的建设和培养。可以从两个方面进行：

第一，从思想和意识上，做跟客户相关的经营意识的考核。

第二，盘项目、盘客户时，要以客户经营为导向。

以前做项目，关注的是项目的过程；现在做市场经营，要以能满足客户的产品和方案为主线。基于这一点，我们通常会给到企业一个工具，即客户经营战略地图。

客户经营战略地图的纵向，是所聚焦行业里所有的客户清单，能看出我们在客户的各个业务部门里潜在的业务机会；而横向，则为经营客户的组织架构。

比如说，我们有时候只跟客户的某个部门有客户往来，但这个部门内包含很多处、室，通过横向，我们就可以清晰的知道每个处、室是否都经营到了。然后横向和纵向会产生单元格，每一个单元格都是机会。

从以前只关注项目商机，转变成去经营客户，做客户的深度经营和绑定。有了深度的经营和绑定之后，企业的业务结构就相对稳定了，经营自然也相对比较稳健。

6、如何看待在降本增效下砍掉了很多销售组织，以及区域总不愿意招人培养团队的问题？

受经济下行压力的影响，很多客户都在做降本增效，砍掉了很多销售组织。此外，有些销售组织更看重利润，也就导致很多销售领导或区域总不愿意招人、培养团队。针对这两点，可以采取这样的解决方法：

第一，通过使用二象限，将竞争力不强、未来潜力又不大的业务，直接砍掉。而开拓型的市场，反而还需要加人。针对每一个市场，应该有不同的策略。

一般来说，一个销售团队主要有两种成本。

第一种是固定成本。比如招了10个人，他们的工资和差旅费，就是固定的。另一种则是变动成本。应该根据销售业绩的完成率来匹配。比如说给到销售在谈业务时招待费的权限、奖金提成的额度等，最终的兑现根据销售拿到的回款或合同进行考核。

第二，招人的问题。

有个董事长曾说过这个问题：三年了，业绩没有什么太大的增长。询问之后，才知道他的营销人员这三年来也没有增长。因为他觉得人员培养之后活不下来，也留不下来。但它本身是产品化的公司，想要实现批量的销售就需要提高人员数量。

这个问题要分两个层面看。从能力上来看，很多人并非不愿意带人，而是本身不会带人。我们可以帮助其梳理刚才提到的方法体系，告诉他如何培养销售人员。

相比能力，意愿上的问题不太好解决。企业需要在思想上做宣导，先建立团队经营的意识和经营理念，告诉他作为管理人员就要有这种格局。

此外，在考核上还应该加大力度。对于管理人员，不要每年的指标都一样。假设今年要发展团队，那么对团队负责人要单独定一个培养的人数指标，且每个营销人员业绩的完成率必须在多少之上，让这种明确的考核指标跟其奖金挂钩，做一个利益上的绑定。

假设一个团队，销售经理带领了5名销售。公司不仅允许他拿5名销售的管理提成，还允许他去做单体的项目。一般情况下单体项目奖金都大于管理奖金，公司在利益分配上给他创造了这种条件和机会，他自然就不想去培养人员。

针对这种情况，企业就要根据自身实际，做利益上的切割和逐步的调整和变化。同时，管理人员手上的费用和管理权限，还可以下放到具体的销售人员身上。

除了从能力、意愿和考核上解决以外，还可以从机制上进行。

比如考虑拆分组织团队。从公司整体营销战略层面出发，把不成熟的地方单独标出来，另外成立一个团队，专门去做这块市场的经营和开拓，以及人员的培养和赋能。

同时，公司各级的管理人员要进行跨级管理，这样做的好处在于，一方面利于管理者了解下属情况，另一方面可以为后期拆分组织结构、调整组织人员做准备。

在实践跨级管理的过程中，可以通过三个方式进行：

第一，通过周例会的方式。

在开周例会或月度经营分析会时，不让管理人员，而是让他手下的人来进行汇报。这样就能知道团队下面人的状态、经营能力和他们的水平。

第二，越级抽样。

规定在绩效管理中，越级做一个抽样的绩效反馈，这样就能从制度上保证方法能够落地。

第三，布置专项任务。

越级布置任务时，可以让其上一级领导知道，就不会使其产生太多的抵触情绪。

补充知识点：

2024年，将销售能力建立在组织上，做好营销管理工作，需要做到4定：

1、定好聚焦市场。2、定合理的组织架构。3、定好相对科学的目标和激励，并且要让销售知道如何实现目标。4、定赋能与策略。胜兵先胜而后求战，只有把市场研究透彻、策略制定得当，后续的工作才会变得相对简单。届时，将有足够的时间和精力去应对各种挑战。

小结：

1、灵活运用二象限这个工具，能让我们判断一个业务该如何投入、集中在哪里投入，可以相对清晰的做减法。选择好行业之后，就能更好地明确目标，最后就可以根据目标来搭建组织的结构。

2、帮助销售逐渐建立项目成本核算的意识和方法。建立项目成本核算的流程后，按照这张表去做管理和控制。建立全要素的核算模型，让大家在外在成本、毛利层面、税金、销售费用和营销费用等方面上能够达成共识。

3、在项目的每一个节点上，先要建立项目管理方法论，让销售和交付有一个对其颗粒度的基础；再告诉销售在哪一个节点上可以跟实施去对其这种颗粒度，去协同工作。只有绑定每个人的考核方式，做到利益一体化，大家就会共同去关注项目、控制需求，让项目尽快收尾，最终实现项目的回款。

4、目标与激励机制：首先，需要给销售制定合理的业绩目标；其次，建立相应的激励体系；接着再为其赋能，给予其一套方法论；最后逐步提升销售能力，将销售的个人能力和团队能力建在组织上，让整个组织变成学习型的组织。

5、下任务时，要从项目型的经营转变为客户的价值经营，深耕客户，找出客户的需求和价值创造点，然后在保住基本盘的情况下进行逐步布局，逐步去做客户经营、市场经营，企业自然就会有所增长。

6、销售管理人员不愿培养销售下属，企业可以通过建立相应的制度考核+激励引导+组织结构切割的方式。同时，懂得下放权限和做好下级跨级的管理。