进了8月，很多企业已经开完了经营分析会。很多企业的经营分析会开完就完了，问题就出在会后怎么干，不落地的问题上，那么下半年我们又该怎么办呢？

这就牵涉接下来差不多小半年的时间，大家怎么去干这一问题。为此，我们非常荣幸地邀请到了拥有30年深厚财务管理与企业运营管理经验的赵学荣赵总，她不仅是国泰道合的杰出合伙人，还曾任首席经营会计专家、上市公司CFO及某生物科技公司副总经理，拥有超过三十年的财务管理与企业运营管理的深厚底蕴。我将跟赵总一起聊一聊，企业在开完经营分析会之后，如何构建一套逻辑清晰、执行有力的经营分析落地体系。

经营分析会开完之后，大家基本上都会有一些比较困惑的地方，我具体总结了几个：

第一，经营分析会活动当中，每个业务单元的人都罗列了大家干的一堆事，但公司的战略是不是在前行、战略目标是不是有寸步难行的感觉，这都是让企业家感到困惑的地方。

第二，一些企业在做经营分析的时候，大家各说各话，尤其是每个经营单元汇报时数据的格式和内容都不太一致，形不成一个可比性。这就让企业家朋友造成一种自己无从下手的感觉。

第三，业务单元的负责人对业绩的差距不能明确的确认，分析时又找不到特别明确的原因。有一些业务单元可能会过分的强调某些客观情况，同时缺乏在主观上应该如何解决问题的思路。

第四，年初定的目标落地的不到位，到了时间点发现原来的理解有一些偏差，这种情况发生时又该怎么办？

事实上，我们正是了解到大家普遍有这样的困惑和问题存在，所以有一个想法：

我们是不是可以用以终为始的思路，从企业的经营分析入手，去辅助企业家形成有效的经营分析的框架，并且对企业经营的状况做深度的剖析，找到所有问题的根本原因，最终去寻求解决经营过程的问题。

说到经营分析，国泰道合经营分析的最基本的方法论，是表、报、会：

第一步，要有一套标准化的报表体系

从表的角度来看，需要根据企业具体经营的特点，来为企业量身定做一套符合其经营业务特点的报表体系。而这个报表体系的作用，就是统一企业的语言，通过标准化的格式，让企业各个经营单元在经营过程中发现问题和取得成绩时，有一个比较明显的展现。

第二步，要有一个模式化的经营分析报告的规则

根据企业自身的特点，来定制企业经营分析报告的格式。因为在经营分析报告的过程当中，有可能各个业务部门的业务特点不一样，领导关心的点也不一样，那么汇报人在分析时，可能会有一种趋利避害的倾向，最后导致每个人的经营报告各式各样，自然也就起不到一个真正能够分析问题、暴露问题，让大家去找原因的作用了。

前几天国泰道合有个项目经理回来跟我说了一个事儿。

有一家企业，在给他们做完培训后发现，他们还没有领悟到要领。比如说，这个企业的财务部门做了一个主报告，这个报告里说有一条业务线，有一个区域今年上半年的业绩和利润都非常好，收入跟去年同期相比也有所增加，利润已经转正了。根据前半年的业绩，这个报告的结论就是这个区域经营的很好。

可是国泰道合的项目经理打开看之后，提出了两个问题：

第一个问题，好在哪里？如果是利润好，是上半年好还是全年都可以完成任务；如果只是上半年好，下半年还是寅吃卯粮的话，那还是具有非常大的经营风险的。还应该进行预测，看是否有有效的商机，或者是否有有效的合同来支撑下半年的任务完成。

由此可见，在经营分析的过程中，这个报告只是对历史数据做了分析，并没有对全年是否完成任务进行分析，以及没有对未来预测。

第二个问题，上半年有盈利，看似和去年同期比好像增长了，但要去问这个合同是新签的还是去年转过来的。后来一查，发现这个合同是去年转过来的，是在建的一个项目，只是在今年回款、开票了，同时上半年并没有新签项目。

所以说，很多企业在经营分析时，要么就是财务部门自说自话，只分析历史数据，要么就是业务部门趋利避害，只说自己的苦劳，觉得自己贡献了很大的力量。而真正刨根问底、分析根因的进行分析，其实并没有建立起来。

第三步，要去看经营分析会到底怎么开

上一次直播时，对于怎么开好经营分析会，我们做过一次比较全面的探讨，包括之前我们要准备哪些，然后在这个过程当中需要哪些角色的介入、怎样去控制这个过程，以及后面结论形成之后，后续跟踪也是要有一套机制去保证它的实现，这个就是经营分析的支撑部分。

对于经营分析来说，还有一个最核心的部分，那就是事前算赢。

这也是我们敏捷经营规则的核心内容。从简单的框架和过程上来看，以事前算赢为核心，打造一套企业适用的报表系统，形成企业自己规范的经营分析报告的模板，最终召开一次经营分析会。

说到这里，就不得不提我和赵总这段时间共创的一个模型——国泰道合经营分析三叶草模型。这个模型就是三张报表+两个报告+一个会议，简称321。

其中最核心的一个模型，就是事前算赢。事前算赢模型，是国泰道和做敏捷经营落地以及进行分析非常重要的一个模型。这个模型贯穿了整个敏捷经营的目标、预算、评价，然后到分配、到持续改善的一个体系。

（1）建立模型的原因

之所以有建立模型的想法，就是希望能够以解决问题为目标，设计一套轻巧的产品体系，让大家解决在经营分析过程中会遇到的一些最基本问题。

整个模型的设计，是针对企业内训的工作法和训战。通过对企业经营的诊断，包括我们做一些企业业务的调研，然后通过集中培训再加实战演练的方式，以及最后“扶上马再送一程”，主打帮助企业可落地，还会实际陪伴企业做1~2次这样的实际经营分析活动。这是我们经营分析训战营最主要的一个目的和方式，与传统的培训或咨询相比，区别还是很明显的。

（2）事前算赢和全面预算的区别

有一个成语叫胸有成竹，就是说在做一个事情之前，要知道应该怎么去做。我们来还原一下这个成语描绘的场景：

其实我想说的是，如果你想画一幅画，就要让画面在心中先有个大概，这个过程其实就跟经营企业时反推经营过程一样。找到相对应的点，就是做事前算赢要做的一个相对比较具象的工作了。

说到这里，那么事前算赢和全面预算到底有什么区别呢？

从我经营分析的实际操作经验上来看，我认为事前算赢更趋于对经营业务的理解；而全面预算，更多的是企业财务核算的方方面面。

（3）为什么要做事前算赢？

有的人就会觉得：“我哪里有时间给你算账，有时间我多谈两个客户多好，而且市场变化那么快，外部环境也很复杂，我怎么可能预测得准一年要达成多少目标？”

所以说，在做经营预算之前，最大的挑战还是在于经营单元的负责人如何看待事前算赢。是当作负担，还是当作规划业务的工具和方法。这两种看法对事前算赢的效果有很大影响。

从经营单元的角度看，如果负责人不能把握好这件事，那么做事前算赢也就没什么意义了。因为企业作为一个整体，有自己的发展战略。经营单元要想实现事前算赢，首先要确保自己的业务规划符合企业的发展方向。

这一点，也是开展事前算赢工作的基础和前提条件。

（1）做事前算赢会陷入的三大误区

在讲七步法之前，我觉得要先提一下很重要的一点，就是在做企业事前算赢这件事之前，确认经营目标和达成共识非常重要，并避免三个误区。

误区一：说这个目标是虚的。

误区二：没明白或不认同公司的经营理念/发展的战略方向，但趋于老板的压力不得不做，只得在假认同的状态下做完事前算赢。

误区三：做好了事前算赢的表，但做完后发现，要去兑现（自己经营目标的确认）的过程中有很大的困难，面对这种困难就退缩了。

（2）事前算赢的条件和基础

事前算赢的关键在于两个前提条件。

一是目标的一致性，就是经营者和公司对目标要有共识，互相认可。

二是对目标作出承诺，要兑现。这两个条件是实现事前算赢的基础。

德鲁克曾说过，企业所有的管理都是一个东西，就是目标管理是否对齐，大家是否对目标达成共识，并相互承诺。这个目标不是自上而下制定的，而是大家共同认可的。所以，相互之间的认同和一致性非常重要。

（3）解决方法

做事前算赢的时候，尤其要做到目标要一致，承诺要兑现，有两种方法：

方法一：用任务定额

就是根据每个业务经营单元的历史能力和公司最低要求，设定目标毛利和目标利润。这个目标定额是我们要努力达到并突破的。这其实是底线思维，守住底线去经营。

方法二：公司内部要有信用承诺兑现的机制

比如有的人承诺了6月30号前回款，后来真的回了款，那他以后要拆借资金以及他的资金利息等等，公司就会给他更多考虑，因为他守信用。公司原来的一些制度和策略，就是为了实现双赢。

（4）七步法

做事前算赢，总体上需要经过7个步骤。当然了，企业根据自己的业务特点，在每一个步骤的落实上可能会有轻有重，或者有根据自己的业务特点做的调整：

第一步，先盘点家底

任何一个经营单元，无论做什么业务，无外乎：我是一个什么样的团队、这个团队有多少人、所做业务的业务模式是怎样的、兑现业务需要多少成本、有多少资源可以调动、有多少资金等等。

企业在做经营分析、做事前算赢的时候，肯定不会是刚成立的零状态，所以需要去盘点自己所控制的经营单元有哪些。比如说，有多少个产品、预期是什么样子等，都属于事前算赢时第一步需要去思考和真正落地去盘算的事情。

举个例子：

假设一家公司要盘点自己的家底，不仅要将自己有几个人都罗列出来，还要知道这几个人的特点是什么，以及希望他们能在自己的经营业务当中起到什么样的作用、充当什么样的角色等等。

同时，还要看在一些项目上，其资源是不是充沛；或者是在算赢的过程中，未来的一段时间之内，需不需要做一个加人、减人这种适应业务方面的调整。

此外，包括支撑这个业务模式的花费，都要逐项的做一个填空。因为如果遗漏了哪一项，都有可能变成算赢过程中、在兑现过程中的一个变数，这种遗漏的内容就有可能变成一个最终导致失败的最根本原因。

第二步，做业务的匹配

在做这件事情时，需要考虑两点：

第一点，现有的优势是什么，同时挖掘一下潜力；

第二点，综合优势和潜力，匹配现有资源，确定经营单元在接下来的一段时间内要做什么，做的事情是否发挥了优势。

在做第二步的时候，一些经营单元的负责人会觉得这不是企业的安身立命之本，认为没有必要去做这个事情。实际上，我们做事前算赢这件事情最终希望达到的目标，并不是任何一个经营单元都不用努力这个工作就能完成，而是在现有业务的基础上，希望能够让经营者努力一下，实现更高业务的兑现，这才是经营不断成长的一个总体目标。

第三步，销售预算：从客户的维度，把事前算赢落到数字

销售的预算要分成两个步骤去做：

第一，从客户维度来分析。不管是什么类型的企业，最终想要实现盈利，肯定要有自己的客户，以及下游的消费者。那么，对客户应该怎么分析呢？

举个例子，要分析这个是大客户还是说to B、to C，究竟这个客户要怎么样去分类、发掘和定位，这项工作最终要落到具体这个业务上都有哪类客户。对于这些客户，对他销售的目的是什么，这些销售目标最终体现到数据上的情况如何等等。

第二，从产品/项目的维度来分析。也就是从产品或项目的维度来分析企业预算、企业的事前算盈工作，究竟怎么样去做。

比如说，有一些企业是为消费者提供产品的方式做企业经营的。那就要去看自己提供的产品，产品的规划够不够清晰、哪些是属于主销产品和利润高的产品、哪些是属于为了抢占市场占有率的产品、哪些是提高企业品牌知名度的产品。要从不同的目的和针对性的来做业务的设计和规划。

除了产品销售这一类的企业之外，还有一些企业的业务类型是属于项目制的：为客户提供某一种服务（软件开发类或工程实施类等）。这种业务，就要通过项目的维度，对经营单元负责的每一个项目的情况，做一个比较深入的排查和事前算赢。当然了，这个产品和项目的维度，最终也是要落到数字上去。

第四步，从产品和项目的维度，把事前算赢落到数字

这一步我们要从产品和项目的维度把事前算赢落到数字，这两个数字要有一定的吻合和匹配。也就是客户和产品项目之间要进行握手。所谓握手，就是做拉通的工作，从客户需求到我们产品研发和生产，或者是交付项目的这个过程。

第五步，费用的预算

做费用的预算时要遵循两个原则：

原则一：目标导向。

就是这一项费用到底该不该花，我们要看它和我实现最终的经营目标有什么样的关系，不管历史上是个什么样的情况，只要有关系的就要花，无关的就不用了。

原则二：零基预算。

大多数公司以前在做财务预算或在全面预算的过程中，去做财务口径的销售费用、销售费用以及各项费用预算时，经常用的方法是：历史发生额乘以增长率。

但是按照我们事先算赢的方法，目标导向就是该花的钱花，没有对准价值创造的钱能省就省，而且是零基预算：不是以历史的费用数字为基准，再在上面做上浮，而是零基。

第六步，根据算赢的所有数据，去推算业绩

这一步是要用前面算赢的所有数据，去推算我们的业绩。那么推算业绩的目的是什么呢？任何一个经营单元在企业里面都应该承担一定的经营任务，而经营任务最终要体现到企业的任务定额，给到各个经营单元的一个任务目标。

任务这个目标定下来了，如果是一个确定的数字，要去看实现的部门利润，是高于任务定额，还是有差距。如果明显高于，就要考虑经营单元是不是可以升级了。反之，就要开源节流，哪个方面可以促使自己能够完成。在这件事情上我们有一个观点：如果在事前算赢的时候都算不赢，这个业务就不太可能成功。

第七步，现金流的预测

一个经营单元，应该要对现金负责。因为企业的资源永远是有限的，资金也永远是有成本的，即便有充裕的现金流，也要博取更多的收益。

如果每一个经营单元都不考虑资金成本，不在资金上面做一些控制的话，经营单元最后就很有可能形成大手大脚，或经常会去帮客户争取账期、帮供应商去争取账期，这是两个反方向的。

举个例子，对客户来说，明明可以3个月收回来的钱，给了你6个月的账期；对供应商来讲，明明可以压3个月再付的款，却现在就想交现金。

经营一个企业，需要把这种现金的压力传导到每一个具体负责经营的单元上面，这样企业才能做到健康的往前稳定发展。

小结：

我们每年可能要有年初的事前算赢，如果我们年终才开始启动这件事情的话，我们可能就只有今年到年底这一段时间的事前算赢。其实我们希望达到的一个目的是，在做这件事之前，经营单元和企业负责人的方向是一致的，彼此是认同的。

另外，我们在算赢、执行目标兑现的过程中有干劲，最终是希望经营的终结点有成绩。其实有方向、有干劲和有成绩，也是我们做事前算赢最希望实现和达到的一个目标。