对企业经营者来说，刚刚过去的每年的“630”都是一个特别重要的时间节点。这时对前半年的工作进行总结分析，并对后半年的工作提出方向性的调整和指导，就能总结归纳出下半年应该怎么干，才能完成全年的经营目标。

很多企业开半年度经营分析会的时间，往往会拖到7月甚至8、9月，这样效率和效益可能就不太容易体现。

赵总跟我曾做过敏捷经营这方面的经营分析：

已经建立经营会计体系的企业最晚在6月30号，所有的数据大致都能够跟业务部门核对清楚了，所以可以在7月10~15号来做经营分析的总结会。

而那些经营会计体系搭建得较好，并且有IT手段支持的企业，甚至能够在630一结束数据就能出来，那么开经营分析会的时间可以更早。

原来的经营分析会，对经营单元的负责人来说，就像是“过堂”一样。实际上，经营分析会是让公司的领导或各个中后台部门，用各种各样的数据去讲自己经营部门具体的经营情况所显现出来的问题，在会上大家去分析和找原因。从公司的角度来看，并非评价经营单元的负责人，而是在于两个概念，即帮助和迫使。

所谓帮助，就是你身在局中，对某些问题不明确或不能很深入地去思考，找不到最根本的原因。所以在解决问题的时候就像一个救火队员，只有看哪里着火了才能往哪里浇水；但如果你能找到最本质的根本原因，就能帮助你提高解决一系列问题时的效率。

而迫使，是指经营分析会能迫使经营单元的负责人先停下来，回头望一下，思考自己这半年都做了什么、如何做的、做到现在显现出来的结果是什么样等等。如果有问题，应该怎样去分析、梳理和调整。其实最终的目标，还是帮经营单元的负责人把整体的经营情况做一个梳理和总结，从而能够实现全年的经营目标。

基础一：避免空对空、牛头不对马嘴，就要拿数据说话

如果在开经营分析会的过程中，大家都在务虚，谈的都是高举高打的事情，那这样的经营分析会起不到真正的指导作用。相反，我们应该在半年度经营分析会中拿出具体实际的经营数据，像剥洋葱一样一层一层地扒开去分析，来展现是有成绩还是有问题。如果有问题，那么这些问题是哪些原因造成的。

很多经营分析会，之所以会出现牛头不对马嘴的情况，还有一个原因就是很多前置条件上没有建立共识。

比如说，在业务部门包括其收入成本费用支出上，大家要在一个水平线上去对话，这样才能和业务人员、财务人员以及运营部门拉通，有同一种语言。

好多企业在这一点上没有做，就会存在这么一个情况：财务人员出数据，经营人员拿到数据后也不知道对不对，反正就说财务人员不对，自己才是对的，但财务人员通过会计准则也是对的。

事实上，这个数据不是要让财务部或经营分析部出，而是要让这个数据跟各个业务单元核对清楚：收入、成本、费用等的口径，以及实质的数据及现金流等。

不过这个核对清楚的前提，就是企业要建立比如说业务单元独立核算的这一套规则体系，这样才能使企业经营分析会开得有理有据，是在拿数据说话。

基础二：做经营分析要先对标

如果要做半年度经营分析，要在年初做一项工作，即年初的经营预算。

我们要根据每一个企业实际经营的业务情况，对年初经营预算的数据做一个阶段的预期划分。比如一些企业的特点，就是每一个月的收入基本上是平均的。那么到630的时候，要完成全年经营数据的一半才能算合格；也有一些企业，属于年初费用、成本多一些，收益或验收得到年底才能体现，那到630的时候，该企业的经营数据从纯利润的角度上来看就会相对差一些，不能完成全年的一半。

归根结底，实际上看的还是两点：

第一，首先要有年初的一个经营预算数据。

第二，要根据自己企业所处的行业和企业经营特点，来对全年金融数据做一个阶段划分，得出企业半年应该能够实现的一个目标数据。

换句话说，企业半年的经营分析对标的重点都是这个数据。而这个对标数据建立后，才是完成了第一步。我们要在这个基础之上，去收集1~6月份实际完成的数据情况，将其与预期目标数据进行对比，就能得出具体的差距。

基础三：差距分析

当经营会计体系搭建完成，目标体系建立起来之后，我们在年初有了全面的经营计划和预算管理，在630还要做差距分析。差距分析可以分为以下两点：

第一，业绩差距。

也就是在630这个时间节点，要看前半年完成的具体情况，就像我刚才提到的，像剥洋葱一样把目标实现情况或差距情况剥出来：了解这个差距是什么原因达成或没达成，如果是没达成就要去分析是产品、客户还是内部协同的原因。再往下一层细剥，如果是客户服务的原因，那么究竟是服务、开发还是产品的问题。找到原因之后就要拉单挂账，后半年就要持续改善。

第二，根据差距，找到机会。

在630找到业绩差距后，我们并不会去动全年的目标，这时反而需要做到“吃着碗里的，看着锅里的，瞄着田里的”。

可以通过事先算赢的一套体系来看如何能赢，这就需要你去看自己的商机情况，如果不够的话就需要你去“田里”找线索，然后将其转换成商机，这就是经营目标弥补差距的一个过程。

实际上，630开会时可以通过一表一报来进行分析。一表就是经营分析的目标，经营分析的指标以及经营分析的报表，这个报表有我们核算的报表，有财务部门分析出来的差距，这些报表要给到我们经营的相关的部门，经营相关的部门自己要去进行详细的核对。

在半年经营分析的过程中，要想知道自己是否成长，可以再准备一个数据，即上年同期数据。

尤其是同一个经营单元的负责人，如果他持续做了很多年，那么从他前几年的经营数据中足以看出他的经营特点。

当我们和自己比时，甚至可以拿三年同期出来比较。除了自己以外，还可以和行业里不同经营单元之间同样的业务比，或者跟行业的竞争对手比。

但有一个误区，一些企业经营单元的负责人认为，自己的业务跟去年相比有变化：去年的不一定能够说明今年的特点。

可我们看的是一个趋势，不管业务再怎么变化，只要你的业务是有一定的延续性或类同性，这个数据还是能够从侧面说明一点问题的。

新企业可以将每一年的经营数据都固化下来，即便今年是第一年，也要将今年的数据整理分析好，这样明年就会有今年的同期数据了。

从财务的角度来看企业传统的正常经营，基本上都属于一个事后记账：很多领导都认为有一个会计就行了，只要每个月把企业发生的发票给会计拿去做账报税，不出现税收风险就行。

但一个企业在经营业务的过程中，如果财务要是能够提前参与到业务的设计过程，他对业务的推进发展是能起到事倍功半的作用的。

具体为，财务可以根据业务特点，去搭建一个企业经营会计模型。

通过这种经营会计模型的搭建，就能够把企业比较有特点、个性化的经营理念、意志、经营项目及管理重点梳理出来，能够让企业经营者在整个经营的过程中，随时只要想要关注的这些点，就能够随时得到这些经营过程中的数据。

举个例子，

我在这一个年度经营开始之前，就可以用经营会计去辅助公司的管理者做一个明年预计的经营数据的全面预算。也就是说要先去谋划所要做的业务、需要做到什么样的程度，或者是找到那些关键的指标。比如关注签多少合同、收多少款、完成多少交付等，要到每一个具体业务针对性的这种指标，然后根据这些来设计企业属于自己特立独行经营会计的一个模板。

换句话说，就是把财务当成一个工具，让其能够帮我们梳理业务。

要做好经营分析，就是要基于管理会计的思想，去建一套符合业务逻辑和业务实质，能反映经营者意志的核算模型。这个核算模型本质上会涉及机制的改革：经营机制、评价机制、责权利机制都会发生变化。

假设我是一家公司的老板，有一天我发现公司的业务原来明明一直挺赚钱的，但是在招了成千上百的人之后，这业务怎么就不挣钱了呢？

只要老板的心里开始产生这样的疑问，就说明这时应该要考虑做经营变革这件事情了。

因为经营变革最能解决的就是本身业务模式是赚钱的，但因为人的原因而导致的效率问题，通过经营变革的方式去解决，会是一个特别完美的方案。

（1）主持人：灵魂人物

想要开好一个经营分析会，最重要的是谁来参与这个会。

如果公司的一把手不是真正具体去负责经营业务，只是个精神领袖，这种情况下他是否参与经营分析会都不重要。一定要实际参与到经营业务，才能在整个会议中发挥重要作用，比如对实际具体的工作落实、下一步工作重点的确认等。

比如有一个问题出来之后，这个问题应该是人力部门的人去解决，还是行政部门的人去解决，在一些公司是存在一些真空地带的。如果有部门的负责人能挺身而出说，这个问题我来负责，但要是没有这样的人出面，就需要CEO做一个资源调配的拍板。

所以主持人最关键的一点是，他一定能够在年中做经营分析时，对企业的一些经营资源能够有权利进行必要的调配。

一般情况下，主持经营分析会的都是CEO、COO或某一个版块的总经理。而大部分能做到主持这个角色的人，肯定是有自己的一些历史功绩和贡献的。他在经营分析会上所要承担的责任，要比经营单元的具体经营负责人更高，其格局高度比别人明显要有一个提升，不过这也是体现自己能力和价值的一个机会。

他的作用不是在那里听报告，而是要在那些具体经营单元的负责人汇报工作时，用他自己的经验做一些数据或信息的弥补。

除了要对各个经营单元的负责人做汇报以外，他还要带着这个问题去向领导和其他部门做一些横向的沟通。

（2）支持人：中后台的支持部门

支持人，比如说像财务部、人力资源部、运营部、采购部、市场部等中后台的支持部门。而支持部门所起到的作用主要有两点：

第一，当主持人在经营数据或汇报数据出现一些歧义时，他们能做一个补充说明。

第二，在经营单元汇报的过程中，或者是在剥洋葱一样分析根本原因的时候，可能需要公司的财务部门、人力资源部门或其他一些中后台部门，来对业务部门做一些支持性工作。

比如说财务部门开发票的流程。业务部门说，你不开发票我就收不了钱，我没有发票给客户，也就收不来钱。在这种情况下，财务部门是不是可以考虑有一些发票提前开，同时还要用什么样的方式去控制开了发票却收不回钱的风险。换句话说，就是要让财务部门的人去考虑，应该怎样去调整自己的工作流程，来适应业务的发展。

在整个经营分析会的过程中，不只是经营单元的负责人要去分析自己的问题，去找后面的重点，然后去领任务，还要推进中后台部门的人跟他一样，带着领任务的思路去参与会议。

经营分析会要聚焦的是解决问题，能拿到会议上讲的一定是硬仗，必须攻克的问题。

会议的另一个核心，就是聚焦机会的获取。我们开经营分析会是要作战、打赢仗。那我们就要聚焦攻占哪个山头，想要攻占的话各个部门之间应该如何联合起来枪口一致对外，来打赢这场必赢之仗，这是经营分析会最主要的目的。

不能将会议开成打板子的会，其核心还是在于三个聚焦，即聚焦机会的获取、聚焦年度的目标、聚焦问题的解决。

刚才提到做半年经营分析时，企业第一步要做的事情是自己经营体系的搭建。那么在经营体系搭建的过程中，就应该明确企业里面经营会计一些相应的数据字典。

比如说，

在企业里面收入定义是什么？等于什么？

它要满足什么条件才可以确认为收入？

什么又叫费用？费用都分哪些类？

最终利润怎样去计算？

哪些利润是属于部门的贡献，也就是经营单元的贡献？

哪些利润实际上可能不是经营单元的贡献等等。

以上这些，都要在经营会计体系搭建的过程当中去明确。当然了，每个企业肯定会存在差异。但我们做半年经营分析，在提炼、收集实际经营数据的时候，应该在我们经营会计的体系框架基础上去做这个数据的收集和整理。

原则上我们希望理想的状态，就是我们的经营会计体系能够涵盖我们的业务全部，就哪怕说我前面分成1、2 、3、4 、5类，最后有一个其他，我也是能够把我的业务百分百覆盖掉，这样我们在整个分析时才能够做到不漏项、不丢东西。所以真正在工作时，要按照事先搭的体系框架，将相应的数据填到报表里去。

比如说，在半年经营分析报表里，可能就会有各项经营指标的名称，以及上半年真正实现的数据是什么，全年的目标有多少等。有的企业应该还有根据分阶段的年度预算，上半年应该完成的比例是什么。有了这些指标之后，就可以去计算各个口径的差值。

一个企业在经营变革时还会体现一个问题，即上半年实际完成的数据，对全年经营目标的实现肯定存在差距，此时就要考虑在手的现订单和商机了，也就是刚才提到的“吃着碗里的，看着锅里的，瞄着田里的”。要将“锅里和田里”的统计出来，具体怎么做，也要根据企业的业务特点和实际业务从零到百分之百地完成。

在这个过程中，要做阶段划分和权重赋权。通过计算方法得到一个最终的结论数据，让经营者一看这个数据就知道全年目标是否能完成。

在开完经营分析会之后，要形成一个重点的工作任务清单。在这个重点工作清单里要明确任务的名称、目标、完成时限、负责人等，有了这几个指标之后，还要有后续的跟进。后续跟进的依据，就是经营分析会形成的结论，即重点任务工作的一个清单，拿它去作为一个依据，来做整个经营分析的后续跟进，那么这个经营分析会就算完美了。

小结：

1、630的重要性

半年度的经营分析会比季度、月度更重要，一方面是因为在这个时间节点不仅要看经营差距，更要看经营的风险，暴露问题、暴露风险、暴露差距，所以半年是最重要的一个节点；而另一方面，是因为我们会在这个关键节点做很多决策。

2、成功的经营分析体系：一表一报一会

（1）一表：指标与报表（仪表盘）

仪表盘不仅要反映当前的经营现状，包括我们与目标的差距，更要能预测未来的趋势和机会。通过这一仪表盘，我们能够明确经营的重点，体现经营者的意志。

（2）一报：经营分析报告（布阵图）

这份报告应该包括主报告和业务报告两部分。主报告是对公司经营状况的全面分析，要暴露问题、风险和机会。而业务报告则是对各个业务部门的具体分析，需要深入解答问题、差距的根源，并提出解决方案和机会策略的行动计划。

（3）一会：经营分析会（作战会）

在会议上我们需要聚焦三个关键点：年度目标的实现、问题的解决和机会的把握。通过深入讨论和分析，我们能够找到解决问题的最佳方案，抓住市场中的新机会。同时，会议还需要关注四个关键要素：议题和通知的明确、参会人员和主持人的选择、会前的沟通共识以及会议决议的跟进。