从5月份、6月份以来，大家做完经营计划，跑了一个季度过后，就有不少人陆陆续续地给我提出一个需求，说陈老师，能不能给我们做一些业务方面的战略转型升级。
为什么要做业务方面的转型升级呢？
其实在这个存量时代，虽然有些行业目前发展得不错，但大部分的行业过得还是非常难受。大家都感受到市场的压力，竞争的压力，要获得更高的竞争力，更高的利润，更好的溢价能力越来越难，我们也因此变得越来越“卷”。大家都希望通过业务战略的转型升级，去打开局面，实现进一步的增长。
在这里，我特意请到了有埃森哲、IBM等乙方咨询公司经历，也有三星、小米、京东、伊利等甲方战略操盘经验的北京三叔，来和大家一起聊聊业务单元战略这个话题。
1、业务战略规划流程作为业务操盘手，我相信大家在业务管理方面，已经形成了很多自己独特的见解。但越是熟悉的领域，越是容易出现疏忽。所以，我觉得有必要重新梳理一下业务战略规划的流程。
1.市场洞察
市场洞察会影响到我们对市场、消费者、用户、竞争对手的认知，会影响到我们的目标设定以及经营的稳健性。尤其现在，国内市场内卷越来越严重，增长乏力，企业越来越需要精准的市场洞察来指导经营。
现阶段，真正的市场洞察，应该考虑两个维度：
第一个是看市场是否具有连续性。在非连续性市场里做目标和策略，你没有什么既有的路径可以依赖，必须小心翼翼地看未来环境怎么变化，保持敏捷、高效，活用试错的方式，快速响应市场需求。
第二个是看企业发展阶段和成熟度。企业处于不同的发展阶段，往往也有不同的发展目标。一家新兴企业，可能没有成型的商业模式，或者只有一个模糊的技术，他们梦想着做很多应用。这时候他们做目标的方式，和中后期业务成熟后做目标的方式，显然有所不同。
2.市场或业务选择（where to play）
战略选择，我们可以把它理解为“选对池塘钓大鱼”。
3.业务竞争策略（how to win）
过去，大家都习惯说“我要去完成或者挑战一个目标”，但怎么达成这些目标，想得比较宽泛、粗放。作为业务操盘手，我们应该帮助团队制定策略，告诉员工实现目标的方式、方法，这样战略才能稳健、高效落地。
北京三叔介绍了在做咨询的时候曾经帮助国内某ICT行业的市场领导者进行企业级业务战略精进。他回忆当时客户主要面临两个增长诉求：
一是快速推动业务健康增长；二是配合新的增长模式强化、精进组织能力，以保障其持续打胜仗。在这个项目中，该客户借鉴了行业领先企业基于市场导向、客户导向的增长方法。
首先，做市场洞察，要了解你的未来增长机会在哪里；然后，围绕选定的行业，看核心客户的需求和痛点是什么；最后，再看看如何去改造你的产品和解决方案，去满足或牵引客户的需求。这些模式与方法的导入应该是非常成功的。近些年大家经常可以在报道中听到关于该公司又进军哪些行业的新闻，说明该公司业务已经获得了突破。
2、愿景与目标：掌握“画饼”的技巧很多时候，企业的业务战略不能落地，是因为目标与业务策略没能拉通。除此之外，在业务战略操盘的过程中，还有一个常出问题的环节：目标设定。
有些企业在设定目标的时候，容易钻牛角尖，死抠数字，为了目标而目标，为了KPI而KPI，忘了初心。
而有些老板，画饼那是一绝，张口就是“咱们要上市，赚大钱！”或者“咱们要登顶！”听着挺激动，可细琢磨，有时候就是喊口号，空洞得很。
一个靠谱的业务操盘手，定目标得讲究。
第一，经营目标实打实，收入、利润得说清楚。就像量体裁衣，看看自家企业的斤两，定个跳一跳够得着的目标。
第二，市场地位得有数，知道自己在哪儿站队。就像雷军聊小米造车那会儿，就把小米汽车未来的江湖地位讲得明明白白。
第三，还得给大伙儿画个饼，讲讲未来多美好。这饼里有啥？简单来说叫三个“赢得”：
1.赢用户的心；
2.赢同行的尊重；
3.赢社会的认可。
3、目标的拆解：找到并打赢必赢之仗找到“必赢之仗”
我们经常说，很多业务的规划没有灵魂，也就是没有策略，只有简单的数字分解。这样的战略在落地的过程中，业务操盘手很难清晰地导出战略控制点上的“必赢之仗”。找不到关键的战略控制点，自然就不知道怎么去分配资源，战略落地的效率和效果都会受到影响。
很多时候大家都容易把基本能力不达标而导致的痛点、重点工作，看做是“必赢之仗”。
比如，某家公司要开展新业务，但相应的人才储备不足。本来是人力资源部分的基本工作没有做到位，但老板觉得有痛点了，就把它列为是“必赢之仗”。
反过来讲，这种“必赢之仗”对他来说迫切不迫切呢？也迫切。但是，这不是战略层面上的“必赢之仗”。
那什么才是战略上的“必赢之仗”？就是在业务操盘的过程中，事关全局的、事关如何去赢得、事关未来战略达成的、事关跨部门协同的。
举个例子，
北京三叔之前有一个客户，在做海外市场的时候发现，以前通过网站卖货的传统外贸模式收效甚微。为了打开当地市场，他们调整了自己的业务战略，树立了新的目标：从全球一体化到区域一体化，根据市场实际的需求，设计适销对路的产品。
根据这个目标，他们梳理了实现目标过程中的“必赢之仗”。以其中的两点为例：
第一，产销衔接，提升经营的效率，合理控制成本；
第二，围绕着市场的一些需求，开发针对性产品。
这两件事，既是战略目标达成必需的举措，也是经营上的大事。
打赢“必赢之仗”
找到“必赢之仗”只是一个开始，我们最终的目的，是要打赢这些“必赢之仗”。
那怎么去赢呢？最重要的“神之一手”，要看你能不能在方向确认之后，在战略能力上有所突破。
就拿消费品行业来说，每家企业都想通过创新引领市场。但创新难啊！所以有些人就找了一条捷径——“抄”，战略术语里叫“me too”。模仿不是战略，依靠单纯的模仿难以获得持续成功，如何在模仿中实现渐进式突破或者找到创新的关键，然后用创新的方式去做一些竞争超越，才应该是思考的核心。
虽然是捷径，但也是实现创新目标的“必赢之仗”。而想要打赢这场“关键之仗”，
第一，你需要非常快速的市场响应的能力，这样才能快速把商机转化为实际的业务产出；
第二，你需要一定的渠道覆盖率，为复制的产品打开局面；
第三，你还需要一定的创新意识和能力，能找到自己在同类型产品中的差异化竞争力。
4、战略的执行：找到关键议题，让业务操盘更有灵魂现在很多企业，太爱把目标拆得细碎，流程化得跟机器似的，讨论来讨论去，还是老一套。一说到分解目标，就想到要分解到产品上，分解到客户上。一说到分销，就是常说的sell in、sell through、sell out那一套。这些思路不能说错，但就是太经典了，缺乏新意，竞争对手也门儿清，很难真正取得什么效果。
所以，我们得往深了挖，找那些能触动灵魂的战略议题，想想在势均力敌的时候，如何能够巧妙地多做一些有杠杆性的事情，加速战略目标的实现。
北京三叔提到他的一个快消品企业出海，他们之前请了某米、某为这些消费电子行业的大佬出谋划策，所以一门心思还是想要走那套终端为王、sell out带sell in的老路子。
北京三叔就提出了“灵魂拷问”：
那么多门店，你管得过来吗？
中国几百万的夫妻老婆店，哪家企业能全覆盖？
作为中国最大的快消品公司，伊利用了20年，最多也就管到150万家。手机行业也一样，诺基亚巅峰时也就覆盖了十几万家，OPPO、vivo也就只有几万家门店可以实行有效管理。
问完这几个问题，对方沉默了。
长尾市场，你得会造势，掌控关键渠道，密集分销，引起消费者兴趣，复购多了，更多的分销门店也愿意加入到你的生意中来。但你的掌控力是有限的，得灵活应变。有些地方得精细化覆盖，有些地方批发搞定，市场覆盖模型得根据产品和品类来灵活安排。
简单COPY过往经历，是肤浅的，需要从核心的业务本质和逻辑出发思考。
很多时候，如果我们不从业务本质、逻辑出发进行思考，很难找到业务操盘的“灵魂”。尤其在内卷情况下，假如我们还是不能够做一些更有价值的、更有质量的、战略的一些研讨和思考，整个组织只会越陷越深。
其实，经营分析会是一个非常好的帮助我们找到业务操盘的“灵魂”的机会，但很多企业都把这个会开错了，开成了管理会、表功会，甚至是批斗会。
我们也参加过一些客户的经营分析会，他们是通过财务部门在开这个会，一上来先是给你谈一下所有的财务指标，然后再看一下各部门的关键运营指标。但是一堆数据拿到老板面前的时候，因为分不清楚哪些和战略相关，哪些和运营相关，所以常常都是泛泛而谈，很少定位到关键的问题点，探讨也不能深入灵魂。
在经营分析之前，我们得先搞清楚，哪些是战略问题，哪些是运营问题。
还有，从财务的视角，毛利率就是个战略性的问题，三大费率（销售费用、管理费用和财务费用）则是运营性的问题。
毛利为什么是一个战略指标？因为毛利直接决定了你的产品与服务的核心竞争能力，是“必赢之仗”。而三大费率更多的是效率指标，毛利率达标的时候，费率的调整可以锦上添花，提升销售效率；但如果毛利率不达标的话，销售效率再高，战略目标还是实现不了。
把这些区分清楚过后，我们在开经营分析会的时候就知道应该分析什么、怎么分析，哪些属于战略、哪些属于运营，桥归桥路归路。
然后，在分析的过程中，我们再对准战略、目标客户、市场往里头打开。明确哪些是我们该去收割的，哪些是我们该保持战略定力的，哪些客户是我们的价值客户……逐步打开才能形成一个战略落地的连贯打法。
5、战略的考核：把战略思考和关键性指标连在一起现在，很多企业老板在业务战略的考核上，不再仅仅依赖财务指标，而是倾向于采用一种结合内外部指标的评估方式，来全面衡量工作效果。
比如，大家都熟悉的NPS（净推荐值），就是通过衡量消费者是否愿意推荐你的产品或服务，来评估消费者在体验上的满意度和不足之处，进而反推经营行为的有效性。
我们可以从赢得消费者、赢得同业和赢得社会尊重三个层面来考核战略。
1.赢得消费者，关键在于品牌影响力、产品解决痛点的能力、以及关键消费者体验触点的表现（如NPS）。2.赢得同业，涉及渠道整合、生产制造等能力。3.赢得社会尊重，与公关等软实力息息相关。将这些维度进一步拆分，我们会发现业务操盘的整个过程和很多环节相关，把这些环节上的关键指标连接起来，就形成了一套完整的考核指标体系。
以赢得同业竞争为例，直接的财务指标包括市场占有率、销售额等，而过程性指标则包括流向、流速、库存周转率等运营数据。如果再往下追溯，还有销售目标达成率、销售预测准确率等更接近底层逻辑的指标。
当我们采用地区总代销售模式时，还需要关注每个区域的销售潜力与业绩表现的匹配度，以及客户管理与分销能力与竞争对手的对比情况。同时，市场风格和相对竞争优势的变化也是不可忽视的参考因素。
在产品维度上，如果我们的目标是首发新品或强调性价比，那么就需要关注消费者是否认可我们的市场定位和产品表现。
战略目标不同，关键性指标也不同。我们要做的，就是得先搞清楚战略需要我们做什么，然后用分析“必赢之仗”的方式，找到关键指标，建立考核指标体系。
总结：在这篇文章中，我们对业务战略的规划和操盘，进行了系统地解读。
1.业务战略规划
·市场洞察
·战略选择
·业务策略
2.愿景和目标的建立
·说清楚经营目标；
·搞明白市场地位；
·画好饼。
3.战略目标的拆解
·找到“必赢之仗”；
·打赢“必赢之仗”。
4.战略执行
·从业务本质、逻辑出发反推业务操盘的“灵魂”；
·开好经营分析会，找到战略落地的连贯打法。
5.战略考核
·赢得消费者；
·赢得同业；
·赢得社会尊重。
五个环节，共同组成了业务战略从规划到执行，从算赢到干赢的闭环。
