很多人在开完经营分析会之后，感觉像是走了个过场，没有什么收获，得不出什么实质性的结论。即便有结论也是那种模模糊糊的方向性的，不清不楚，难以落地。

今天我们请来了曾在央企和民企担任高管的业财人专家顾问曾老师，一起聊聊，半年经营分析会开完之后，到底应该怎么干。

很多企业开完经营分析会，没有效果，因为领导只会说：干就完了。这句话说得简单，但是怎么干，并没有共识。

爱因斯坦曾说过一句话：如果我有一个小时的时间去解决问题，我会先花55分钟的时间来理解这个问题，再花5分钟的时间去解决它。

同样的，要想知道怎么干，就必须先知道干什么以及为什么。

一般情况下，领导说接下来就要干，具体怎么干有这么几种情况：

第一种，报告层面。

很多公司在开经营分析会之前，员工们都会加班熬夜准备大量数据，也会粉饰自己的报告。

比如，只表达自己想要表达的。业绩好的，会强调是自己加班加点，才完成了艰巨的任务。

又比如，为了达成收入目标，超成本使用核心收入对应的资源，最终导致出现负毛利的情况。对此，他们却避而不谈。

事实上，经营分析会的基调很重要，应该鼓励大家把问题暴露出来，而不是去粉饰、遮掩。对于敢于直面问题、自揭问题的团队，应该给予充分的肯定。这样，大家才愿意在报告展开深入地自我分析与反思。

第二种，总经理/一把手咨询，其他人隔岸观火。

很多企业在导入国泰道合的经营分析系统之前，我常常会先去听他们的经营分析会，结果发现，就一把手坐在那里指点江山，其他人完全一副事不关己高高挂起的模样，好像这个事情只与一把手相关。

虽然一把手能一针见血地指出问题，但指出问题过后，具体执行的方法并没有跟下面的人形成共识。

而且还容易将经营分析会开成批斗会：有些业绩一直不好，一季度不好，二季度不好，一把手就会在会上大发雷霆摔手机。但问题是，上一个季度说不行，为什么不一起形成共识？开会是为了解决问题，很多时候，大家都忘了这个初衷。

第三种，企业家拿员工或区域总跟自己对比，但不给方法。

有些企业家自己打江山确实很厉害，他用自己的经历跟底下的员工或者区域总进行对比，多多少少也能达到一些激励作用。

可问题在于，

你当时是怎么干成的？

方法路径是什么？

你有没有可以复制的方法能教给下面的人？

还有原来这种时代场景、背景和环境已经发生了变化，现在下面的人要去干，又应该怎么干？

所以说，企业家对比完之后，还要教导、辅导手下的人，给他们方法。

一、年初目标可以不变，但一些指标要变

很多企业遇到了一个问题，定了年度目标，可上半年只完成了20％，那下半年就要补80％，这必然会导致考核失灵。因为大家一看到这个目标变得如此遥不可及，自然就躺平了。

反过来，如果老板综合考量之后，认为今年的市场环境确实发生了各种重大的变化，这个目标应该往下调一调，到80％，那么大家可能就会有动力去拼一拼了。

不过，也有人说：这样一来就不严肃了，目标定完了就应该想办法完成。其实，在这个问题上，有一个解决方案，即目标可以不变，但一些指标要改变。

新东方之前碰到了一个国家政策，叫双减。在大环境和政策的变化下，新东方的目标也得跟着调整。虽说战略目标定了就要坚决执行，a路走不通就换b路，b路不行就走c路，但当遇到不可抗的特殊情况，还是要尊重大环境的变化，适当调整目标。

再举个例子。假设原来利润考核定的是两个亿，结果上半年亏损了。经过分析，是因为市场行情发生了巨大的变动。此时，我们不应该跟原定目标对比，而应该跟同行比。

这种情况下，要做到两点：

第一，找标杆。看我们在同行里的排名是多少。

第二，调机制。

原来考核的是利润，那么接下来能不能考核成本的控制？比如，收入、毛利这些指标完不成，可以降本增效、控制人工、减编制、降费用等等。

这种情况下，要定的是费效比，也就是费用和收入比例或者费用和毛利的比例，或者是人工成本和毛利的比例和收入的比例，要用这些去驱动大家。勿以善小而不为，只要能够减亏也是赢，除非是砍掉业务线，那就另当别论。所以，我们觉得目标可以不变，但指标、权重、考核机制以及对标等都可以调整。

二、年初目标为何不要轻易调整

1. 目标不变，资源已投入，应该牵引团队想方设法完成

一个相对成熟的企业，年初制定好目标后，在半年不要轻易去调整，而应该想方设法去完成。除此之外，像收入、毛利、利润这样的经营目标，以及一些市场目标，都不要轻易变化。因为全年的经营目标制定了过后，对应的资源也已经分配完成了。

比如，人员的招聘、区域的一些策略、客户的分层分级等，当作战体系已经形成，资源已经撒出去了，如果这时候轻易改变经营目标，下半年又没能在前期基础上弥补差距，那半年的所有投入就相当于打了水漂了。

从本质上来看，年初定这个目标时，大家是达成共识的，就跟年中开经营分析会时要达成共识一样。如果年底目标没实现，那就说明目标的设定不合理，每年的年度经营分析会议也没开好。

2. 阶段性可以改变策略

长征四渡赤水，是为了让红军和红四方面军会合，避开国民党的围追堵截。为什么要四渡赤水，一渡、二渡之后还有三渡、四渡呢？换句话说，阶段性目标是可以变的。

阶段性目标可变，但战略目标必须坚持到底。

要是没有坚定的战略目标，比如一定要和红四方面军会合，那就可以选择回到红二、红六军团，或者回江西革命根据地。但他们出发后明白，只有绕过国民党的围追堵截，爬过雪山草地，才能和红四方面军、中央红军会合，这样才能开展后续的革命活动。

我不认为战略会随着外部的环境变化而变化，只能说阶段性的目标会随着环境的变化，可能去做一些微调，否则只能证明你定的战略目标不够坚定。

比如今年的市场环境下，如果新增客户不够多，能否将老客户的复购和扩容作为阶段性的目标？再比如，如果原来的业务线的市场需求不足，能否根据客户新的细分需求，敏捷地开拓新的需求，并进行新的业务组合？等等。

为什么很多人成不了伟大的企业家？

为什么很多运动员成不了郑钦文？

为什么很多专家成不了杨振宁？

其核心在于这些人对梦想，以及对自己设定的战略目标的坚定性。也就是，不管遇到什么困难，他都能基于长期主义，坚持最终目标不改变（有可能调整阶段性目标）。这就是有成就的人和普通人之间最大的区别。

因为双减政策，教育行业可能都没了，但新东方还在。这说明新东方坚守了它的核心目标，就是成为一个解决社会问题、关注社会痛点的公司，它拥有自己的愿景、使命和价值观。

这也是战略生成最重要的一个前提条件，那就是企业必须有明确的核心和愿景目标。我们的战略，其实就是围绕愿景目标来展开的。

比如说，你的目标是什么，这就决定了你的战略方向；然后再根据这个大方向，去制定阶段性的目标，比如年度、季度和三年的战略规划。而这三年的规划又决定了每年的目标。想要成为一家有成就的公司，就必须得有这样的战略定力，这个战略的定义就是，不能因为外部环境的变化就发生战略的漂移。

开完经营分析会后，我们要有一份针对结果分析的任务清单。分析内容包括差距分析，比如同比、环比、目标比、预算比、横向比等。之前说过，和年初目标的差距，就是需要填补的地方。填补多少差距，就形成了一份任务清单。

但问题来了，有了这个清单，就一定能够解决企业的经营问题吗？换句话说，你有良好的愿望、明确的目标，就一定能够达成吗？这就是我接下来要说的一个重点：在结果和结论之间需要有一个结构。

很多公司都忽略了这一点，当结果出来后，只是在会议上讨论一下哪些地方做得好，哪些地方需要改进。

有很多大型集团下面的业务板块表现都不错，但不能说就没有经营问题，或者说原本可以经营得更好。从整体看，各项指标都很好，但它下面可能还有上百家的子公司，它们的经营状况怎么样呢？有没有仔细看看呢？

再比如说，应收账款，一般情况下，你会关心账龄，账龄超过的就要重点关注，账龄正常的就不用太担心。真的就是这样吗？实际上，比如金螳螂，它和恒大做的生意，几十亿的钱没收回来，难道全部都是逾期吗？其实大部分还是在正常的账期范围内。你有没有想过这个原因呢？是因为你没有打开结构去看。

总是停留在表面做各种比较，然后得出结论，但其实已经埋下了很多隐患。所以说，我们还是要深入结构去看看，别只停留在表面比较。

第一、如果你想要在会后落实得好，那么在会上你的决策一定要明确。

很多人觉得自己的决策很正确，但实际情况可能并非如此。因为你可能没有打开结构，只看到了冰山之上的结果就得出了一个结论。

第二、决策明确靠的是报告质量、议事规则以及领头人的风格。

报告质量是首要的，然后就是领头人的思考力，他能不能洞穿你的报告。

这里有个问题，有些领头人是技术出身，不懂管理和经营，将事情都交代给其他人去做，但别人可能就没有老板那么懂核心业务，可能会花公司的钱给老板办事时，既不讲效率又不讲结果，甚至还会出现花公司的钱给自己办事的情况。所以，领头人的风格和眼光很重要。要是他们能力不足，就得想办法去弥补，如此才能让决策更加明确和正确。

第三、会中决策要想准确，靠两点。

通常，最差的企业只有结果没有结论。

第二级别的企业，是有结果就能得出结论。

最高级别的企业，会先对结果进行结构化分析，再找出真正的结论。

大多数企业开完经营分析会后只有结论，这个结论是怎么来的呢？是通过拍脑袋或者主持人、公司一把手的决定得出来的。有可能这个结论是对的，但这个结论没有经过结构的打开，大家并不认可。

就像之前说的，会前准备一些数据，本质上是语言的统一，才能形成经营分析的共识。

比如说，我们经常会遇到业务部门和财务部门数据完全不一样的情况。这是因为业务数据是销售数据，而财务数据是收入和记账数据。

再比如，人力资源部门的数据主要是围绕人效和人均毛利来的。但这些数据是基于收入、财务数据还是营销数据来的呢？有时候，业务部门计算人力资源部门给的数据，结果会很高，但拿到财务部门一算，又变得很低了。

这就是最后的结论、结构常见问题，大家鸡同鸭讲，形成不了共识。

所以我们这几年就总结出来一个模型，也就是国泰道和的经营分析三叶草模型，它的核心是事先算赢的模型。这就像打仗一样，要先制定好战略，才能打赢战争。同样地，我们在做经营分析之前，也需要有一个明确的规划。

我们现在做的经营分析，其实是年初甚至三年前就制定好的战略。我们现在执行的是“胜兵先胜而后求战”的策略：

Where to win？胜在哪里。

How to win？如何去胜。

who to win？谁去胜。

以上都是我们事前需要考虑清楚的问题，然后才能计算出到底能不能打赢这场战争。这就是事前算赢的模型，也是整个经营分析模型的核心。

具体的做法我总结出来就是三句话：差距为先，层层下穿，乘除加减。

第一个，差距为先。

无论你做哪个经营分析报告，都要先从差距开始，要对准目标谈差距。这就跟去医院做全面体检一样，体检后找出异常指标，但不一定代表这些地方有病。紧接着就要深入了解，逐层剖析。

第二个，层层下穿。

我们有两个报告。第一个报告一般是财务/经营企划/运营部门做的始于战略，终于报表的报告，这是对公司全面经营状况的一个排布。第二个报告就是，事业部、销售部、采购部等各个部门再针对自己的部分进行层层深入地剖析和分解。

这个时候，各部门的报告，就要针对被公司经营委员会关心或提出疑问的地方，进一步去细化，这两步做完其实业财就打通了。如果前后两个部分像是两张皮，没有关联，那就不是业财。

这考验的是做主报告的单位负责人的能力，得有本事把它穿下去，还要和各业务部门协调好，让他们根据你提出的点，去讲线和面，这才叫层层下穿。

第三个，乘除加减。

财务出身的人都知道财务三张表，但能把这三张表拆开、揉碎了讲的人就不多了。

比如现金流结构，大家都知道有经营性、投资性和筹资性三种，但具体怎么分析呢？拿经营性净现金流来说，你得关注回款管理，还得关注账龄、合同和客户信用评估。

有些人可能会只关注账龄，觉得只要逾期就有风险。实际上，正常账期也未必没有风险。要搞清楚正常账龄和非正常账龄，你一定要了解合同。

财务人员通常根据账面上的信息来判断，比如账龄一年以上、半年以上，或者90天、180天等。实际上，你没有真正理清账期是多少。也就是说90天就好，180天就不好吗？想要回答这个问题，你就必须知道合同约定的账期是多久。

此外，就算你知道了账龄和合同，也不一定就能管好应收账款。

因为钱在客户手里，能不能收回来，客户说了算。只是按照账龄和合同并不能解决问题。实际上，你还得了解客户的偿债能力和信用。这个时候，你就会发现，这才是业财融合，意味着财务人员要对业务有深入了解。只有真正理解这一点，你才算真正懂了财务。

再来看投资回报，因为很多企业经常在投资现金流上出现问题。有的业务单元看起来利润还不错，实际上几年下来，现金流亏了很多。这些钱去哪儿了呢？变成了资产。但这些资产通常是低效甚至于无效资产，将来也不能产生现金流贡献。

但光分析收入、成本和利润，你看不到这个问题，还要看投资回报率。回报率不能只看当年，要看多个年份，还要跨周期去看。所以，要看投资回报率，就得跟投钱时的研究报告比。当初都说能年均回报20%，结果年年亏钱，这怎么办？

这时候要思考有没有共担共享机制。如果没有，那他们想投就投，拿钱去玩，赢了他就可以多分钱，输了他一分钱也不用掏，这样行吗？

所以说，这不只是财务问题、业务问题、人力问题，还包括战略投资部门的问题，其实是机制和政策的顶层设计的问题。而我们真正要做的，是从公司整体角度出发看问题，而不是站在任何一个部门的角度。

小结：

半年的经营分析会开完之后，具体下半年怎么干，就需要展开战略的5步闭环：

第1步，战略的选择规划。

第2步，要落实到经营计划。明确各种细节，比如谁来执行，哪个部门负责等。

第3步，落到事前算赢。也就是资源在哪里，要用事前算赢去做资源的分配。

第4步，有了以上才能定出考核目标，才能分配规则。

第5步，复盘。其实经营分析是复盘的一个工具，这样循环往复，不断优化。