降本增效，现在很多人都在提，相信大家听得都耳朵都起茧子了。但最近，我接触了很多企业，无论是央企、国企还是民企，我发现大家对降本增效这件事的认知，还是有些片面。

最典型的，很多企业的老板找到我，第一个诉求就是让我去看一看他们的员工和团队，有没有成本意识？有没有费用意识？可以理解，现在生意不好做，都想要控制成本。但单纯的减成本，并不算是真正的降本增效。

什么才是真正的降本增效？降什么本？增什么效？怎么降本？怎么增效？

在这里，我们特意请到曾经在LG、飞利浦、松下等外企大公司工作多年，在人力战略运营、投资、融资、采购等方面都有丰富经验的曾老师，一起探讨一下降本增效这个话题。

降本增效得贯穿到企业的每个阶段和每个经营环节里。就像我们以前学过的那些日本经营理念，比如阿米巴经营、精细化管理，都强调了这一点。

最近我接触了不少企业，发现大家对降本增效这事儿，态度各有不同。有些企业觉得，既然要降本增效，就不能再投入。但其实很多增效的措施，虽然短期得投入，但长远来看对企业是大有裨益的。

比如，我的几个央企客户都在做从数字化到数智化的转型，这个转型会牵涉到他流程治理体系、业务体系、以及IT系统等等。各个方面的升级，都是要支出的，短期内确实会拉高成本。但从长远来看，数字化治理体系的建立，能够极大提升企业的效益。

真正厉害的企业，不会等到困境了才想降本增效，而是把它当成一种日常的经营理念。他们会把降本增效的理念融入到管理、经营的每一个环节，这样企业才能更有竞争力。

比如说小米公司推出的产品，和同类型的商品相比，价格一半，性能差不多；性能增加一倍，价格差不多。这就是降本增效做到极致，给企业带来的护城河

所以，看待降本增效这事儿，得全面点儿，别只盯着降低成本这一面，也别非得到了山穷水尽的时候，才想起来降本增效。降本和增效同样重要，二者合一关乎到企业的长远发展。

1个中心，很简单，就是降本增效。

降本增效，最终是为了增加企业的利润。懂财务的，不懂财务的，应该都知道，一家公司的利润就是收入减去成本。而收入，主要关注的是两个方面：“量”和“价”，卖的价格乘以卖的数量就得到了企业的收入。

成本也跟量和价都有关系，比如材料费、人工费，还有销售成本，也是根据价格和数量相乘来计算的。

所以，想要实现降本增效，我们得从“量”和“价”两个方面做文章。

增效，增的到底是什么效呢？主要有三个方面：效能、效率和效益。

效益=收入（净利润）/全成本。体现的是企业资产创造价值的能力，也是降本增效核心要提升的标的。

效能=收入（净利润）/人工成本。就是你投入一块钱的人工成本，能创造多少收入、毛利或净利。

效率=收入（净利润）/时间。很多人觉得效率就是快，但其实快只是表象。真正的效率，得看产出和时间的比例。

从公式来看，降本增效不仅仅是加减，还可以通过乘除来实现。

效率是关注方法，而效能是选择正确的事情去做，而效益更多地是战略层面的内容。

所以降本增效，首先要对准效益。很多经营业绩非常好的企业，可能他们的效能还没达到极致，效率也不是特别高，但他们依然活得很滋润。

比如茅台，因为它商业模式独特，定价和成本之间的空间巨大，毛利率极高。所以，效能和效率并不是他们最关心的问题，关键是他们把效益做得很出色。

（1）设计与执行

降本增效最顶层的东西永远是战略。很多企业在扩张时，效能和效率都不一定是最高的，管理体系也可能很粗糙，但他们的利润却非常丰厚，这就是战略的力量。

说到战略，不得不提的就是设计。我们通常认为的设计是产品设计，比如苹果设计手机，特斯拉设计汽车。但更深层次的设计是商业模式的设计，以及产品和服务的设计。

商业模式的设计决定了产品和服务设计，而产品和服务设计决定了企业的效益。

举个例子，像麦当劳和肯德基，为啥他们能做成标准化和规模化呢？这就是他们的商业模式和战略定位决定的，就是要便捷、性价比高、透明。

再比如山姆和Costco，它们进入中国就很火爆，为啥呢？他们的主要特点是差异化，商品性价比高，部分商品有稀缺性，很多东西别处找不到或者挑选困难，它都帮你选好了，降低了你的决策成本，他们都采取会员制模式，大大降低了营销宣传、信任、挑选成本，这些都得益于他们的设计，商业模式、产品、运营模式的设计。

其实，90%的成本都是在设计阶段就决定了的。设计阶段决定了用什么材料、哪个供应商、材料价格和元素，还决定了工序流程等等。设计才是降本增效关键中的关键，是0和1的问题。后面所有的执行，都只是在这个基础上做一点点优化和精细化。

很多企业的负责人和管理者可能对企业的顶层设计并不完全了解。顶层设计其实就是基于三个问题：服务什么客户、提供什么产品、怎么赚钱。

比如华为，最初他们服务的是运营商，然后逐渐形成了自己的产品核心能力，通过技术和科技驱动赚取了更高的附加值。这就是从贸易利润过渡到技术利润的过程。

举个例子，像小米，他们针对的是工薪阶层和学生，没有选择与高端品牌直接竞争，而是找准了自己的市场定位，再开发适合的产品。

除了商业模式设计、产品和服务设计之外，一些更加具体的设计工作，比如服务模式设计、供应商选择，以及生产制造阶段的设计等，也会影响降本增效的结果。

再举个例子，我们服务的一家新材料企业，发展得特别快，短短6年就冲到了行业前五。但在降本增效这块，他们遇到了点问题。规模上去了，利润却没跟上。为什么呢？

我们一查，发现浪费最多的是在设计阶段。比如他们设计3D打印机时，没考虑到要用什么样的生产线、什么级别的原材料。结果找材料找不到，工艺也支撑不了，生产出很多残次品，最后还得重新调整，导致大量成本支出。

这跟我装修的经历很像，一开始没考虑周全，后面就得重新打墙、布线，费钱又费力。

所以，设计决定结果，这句话一点没错。在设计阶段，我们有必要充分考量、模拟后面的所有运行，三思而后行。

（2）非标与标准

把商业模式设计清楚之后，在经营的过程中，你赚的多还是少。附加值高还是低，由你的竞争力决定；你能不能持续赚钱，能不能实现高利润，高毛利率，取决于你的标准化能力。

我之前给一个高端家居企业做过咨询。他们就没去解决标准化问题。大家都觉得买家具要个性化，但其实你们需要的个性化，更多是在外观和感觉上。家具里面那些你看不见的部分，其实有很多标准化的设计空间，但他们忽视了这一点。导致无论是产品设计，还是客户定制，都要从头开始，增加了大量的成本。

同样是家居企业，欧派早早地就实现了板材的标准化，可以根据产品设计和客户定制的不同要求，组合出多样化的产品。这不仅解决了客户需求共性和个性的问题，还降低了成本，提高了效率。

乐高，更是解决共性与个性关系问题的标杆，部件的标准化带来规模化，规模化带来成本的大幅压缩，同时通过设计解决用户千变万化的个性需求，而且不会因为个性化增加太多成本。

包括麦当劳和肯德基这种全球连锁品牌，也通过产品标准化、供应链标准化和管理规模标准化，实现了规模效应，从而提高了效益。

（3）总量与结构

很多企业在做降本增效的时候，总是会关注总量，但忽略结构，常常会导致“劣币驱逐良币”的问题。

比如在裁员这件事情上，很多企业都是搞一刀切。什么叫一刀切呢？很多公司裁员就是各个部门下指标，今年总量我要裁员20%，每个部门平摊20%裁员人数。这样的思路，会让那些有能力的人先走，留下那些市场竞争力不强的人。这是最不可取的。

你是不是真正分析清楚了结构，直接关系你是不是把有限的资源放在了最有效的地方，是不是留下了真正优秀的，筛除了劣质的。

所以，不管是人才的调整，还是组织的调整，还是业务的调整，在调整之前，我们都得进行“三盘一算”：盘人才，盘组织，盘业务，做预算。把各个部分的价值创造区分清楚，然后留下良币，驱逐劣币，实现效能的提升。

（4）简单与复杂

简单意味着高效。

什么叫简单呢？简单就是你用同一套语言，大家都明白。反过来，如果大家语言不统一，那事情就复杂了。

那什么是统一的语言呢？

比如说，企业有一套信息化系统，它不会因为人的不同而随便改变，大家在同一个规则下进行沟通、协作，事情自然会变得简单。

或者企业有一整套流程，包括战略怎么规划、经营会怎么开，都有章可循。大家照章办事，每个环节谁来负责，出了问题找谁解决都有明确的答案，简单明了。

如果你没有这样的流程，没有这样的统一体系，每个人的角度、每个人的口径都不一样，就像一团乱麻，理都理不清，事情就会变得很复杂，企业的效率也高不了。

现在很多企业都在忙战略，要么规划，要么共识，要么解码。但大家常说，战略有，但锁抽屉里了，或者老板觉得战略都在他脑子里。还有人说团队不行，跟不上。咨询公司说，那是因为战略没分解、没解码、没共识。嗯，都有道理，但最关键的是战略闭环。

简单说，就是降本增效的战略设计与执行得匹配。战略制定是起点，但执行时环境会变，得灵活应对。很多企业把战略和执行分开，其实系统得循环迭代，执行中调整战略，战略中模拟执行。

落实到具体的工作中，战略闭环需要经过四个步骤：战略规划、经营计划、全面预算、考核评价。

第一步：战略规划

战略规划不只是说“我往哪去“，它得解决怎么去、为什么去、能不能不去、什么时候去。你得像军事演习一样，模拟所有细节。很多企业没做到这点，比如攻山头，你本该今晚去，结果拖到明天，那损失可大了。

第二步，经营计划

经营计划就是解码战略，把战略形成目标，然后分解到各单位，形成KPI。但很多人直接分解数字，跳过了组织和个人的分解。大家想的和老板想的都不一样，这样成本就高了。

第三步，全面预算

经营计划告诉了你实现战略具体的路径、资源和打法。把它落实到计划中，谁来做、什么时候做、到什么程度，这些都得清清楚楚。你得知道自己未来几年要做什么，哪些是主要任务，哪些是次要的，这样才能做出合理的预算。

但很多企业总是一上来就搞预算，结果就是大家不知道有限的资源该投在哪里，反而在差旅费、交际应酬这些细小的费用上博弈。预算弄完后，可花可不花的先花了，真正需要的钱反而没了，最后只能找老板申请预算外资金。更糟糕的是，为了砍预算，有些人会把自己不喜欢但有能力的员工砍掉，留下听自己话但不一定有能力的人。

所以说，企业在做预算的时候，一定要分析好自己的业务线和项目，把有限的资源放在最有效的地方去。不能简单地一刀切砍掉20%，以为这样就完成了预算。

第四步：考核评价

大家愿意降本增效、配合企业做事，背后都是有原因的。这背后最主要的就是利益驱动。

考核解决的就是横向和纵向的利益问题，而考核的关键点，在于KPI的设置。

举个例子，有个汽车经销商只考核利润，结果失灵了。为什么？因为市场行情变了，只考核利润就不够用了。现在市场不好，利润完不成，大家都拿不到钱，那考核还有啥用？

所以，设置KPI时得考虑很多结构性指标，让他通过努力能够达成目标，并且给他激励。减亏就是降本，也是盈利。要触动他去回款，注重细节改善，减少任何亏损。这样，大家才能真正理解考核的意义，也才能更有效地推动降本增效。

过去我们谈降本增效，一般都比较笼统，但今天，我们从更细致的角度对降本增效这件事情进行了拆解。

2个关键点：价格和数量；

3个目标：效益、效能和效率的提升；

4种实现方式：做好顶层设计，实现标准化，结构性调整，与简单化运营；

4个执行步骤：战略规划、经营计划、全面预算和考核评价。

通过这个新的思路，相信大家会对降本增效这件事有更深的了解，找到一些新的降本增效的思路。