第250期

Hi~大家好，欢迎收看本期的南宫读书会，上期我们说到了诊断问题，探究问题的根源，这期我们就来看看如何解决发现的问题。

13.3好的计划应该像一部电影脚本

你对场景的设计想象越生动丰富，演出效果就越能符合你的计划要求。

让自己一段时间内置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。通过直面或亲身体验，暂时把自己放进工作流程中，以更好了解你将要处理的事务，你就能够把学习应用到设计上，并对机器进行合理的改进。

设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。优秀的设计师能以各种方式反复对机器及其运行结果展开设想。

不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。第一轮的后果可能是你想要的，而第二、第三轮的后果可能正好相反。

定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。定期召开会议能提高效率，确保重要的交流互动和未来规则不被忽略，也能消除不必要的低效协调，改进运营效率。

一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素，在设计时，要确保机器即便在员工出错的情况下也能产生好的结果。

13.4设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段

“不断努力的阶段包括检验各种流程和人员，看看哪些做得好，哪些做得不好，在不断重复中学习，逐步实现理想的系统化设计。

懂得“清洗风暴”的力量，清洗风暴是罕见的自然奇观，能荡涤所有正常情况下过度生长的生物。这类风暴对森林的健康成长有好处，如果没有这种风暴，就会长出很多弱小的树木，其过度生长会扼杀其他生物的生长空间。对公司而言，此类风暴也是有益的。经历一些困难时期能够使公司瘦身，让能力最强、最重要的员工存留下来，这个过程不可避免也很有帮助，即便在当时看上去有些可怕。

13.5在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务

给每个部门赋予一个清晰的工作重点，并配置必要的资源以利于实现目标，这使得针对资源配置所做的诊断变得简单直接，能够避免角色错位。

自上而下地建设组织，一个组织与一幢大楼正好相反：组织的基础位置位于顶端。因此，必须先招聘管理者，再招聘管理者的下属。管理者能帮助设计机器，挑选人员来补充各个岗位。

每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。缺乏严格的监管，进而可能导致质量控制不到位、培训不足、对优异业绩缺乏认可。不要盲目相信人们自然地能把工作做好。

金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。作者曾经想将客户协议部门与另一个负责对手方合作的部门合并，但这种想法是错误的，因为与客户签合同所需的技能完全不同于与对手方签合同所需的技能。

在设计组织架构时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。要按照人的不同秉性把人分配到不同的步骤里，一般而言，有能把两类或三类事情都做好的人，但几乎没有能把所有事情都能办好的人。

不要让一个机构去适应员工，管理者通常假设机构里的员工是给定的，并努力让机构去适应这些员工，这是一个落伍的想法。相反，管理者应该假设机构是最好的，然后确保寻找到最合适的员工。要根据工作要求设计工作岗位，而不是基于员工想做什么或者有哪些人可用。

要考虑机构的规模多大为宜，你订立的目标规模必须确保有足够的资源支撑，例如，一个机构可能不必大到必须分设营销部门和负责客户投资分析的团队。临时分担和轮换资源是可以的，但与职责混同是两回事。随着员工数量增加和复杂程度的提升，机构的效率会降低，所以要尽量保持架构简单。

按照“万有引力定律”，以最合乎逻辑的办法来划分部门及其下属部门。一些部门之间很自然地拥有更紧密的联系，如果不考虑这些部门之间的吸引力而强制推行你设计的部门架构可能会导致低效。

让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。我们这样做是不希望形成一种官僚作风，迫使各部门竞相从某个没有自身工作重点的资源池争夺资源。

为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。一般来说，这个比例不应超过1:10，最好的是1:5左右。一个有效机构的规模，受制于该机构从上到下的层级数量，以及管理者与直接下属的比例。

在设计中要考虑继任计划和培训安排，这不仅涉及你自己的退休安排，也涉及怎样遴选、培训和管理接班的新管理层，重要的是，要把文化和价值观传承下去。

不要盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。如果机构的所有关键任务都能做到，你就有了大量的“后备军团”，或者至少你明白了机构的脆弱性，要制定应对方案。如果你总是能招聘到跟你一样优秀或比你还优秀的人，你就能把自己从工作中解放出来做些其他事情，构建你的接班通道。

为了确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。二次确认的错误率比做两遍的错误率高，做两遍是指让两个不同的人各自独立完成同一项任务，产生两个互不相关的结果。这不仅可以确保产生更好的答案，也能让你了解到他们的行为和能力的差别。

使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。有时候为了更好地进行设计，你需要雇用外部顾问，你可以由此获得所需的大量专业技能来解决某个问题。但同时，你需要当心不要太过度依赖外部顾问，在聘请外部顾问时，要考虑以下因素：

1、质量控制。如果你的员工从事相关工作，你要对其工作质量负责，但如果你做事的人来自另一家共送出，你就要依赖对方的工作标准，因此要知道对方的工作标准高不高，或者是否比本公司的标准更高。

2、经济上是否划算。如果相关工作人员需要一名全职员工，肯定是设一个岗位招聘更加节约开支。每天支付顾问的费用加起来要远远超过一个全职的工资。

3、知识的体制化。在你公司的人，将会比外部人更能了解和认同你公司的文化。

4、安全。让外部人从事相关工作将大大增加你公司的安全风险，尤其是在你看不到他们工作的时候。

你必须考虑是将工作外包，还是在内部培养工作人员。尽管临时工和顾问有助于迅速解决问题，但不能培养公司的能力。

13.6描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉

整个机构应该看起来像一系列金字塔，但要限制级别数量，使组织架构的层级最小化。

当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理，他们拥有更全面的视角和相关的知识来权衡利弊，从而做出明智的决定。把组织架构想象成一个金字塔，其中包含许多小金字塔。

不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你完成工作，除非你征得该部门管理者的同意。如果大家对此有异议，要由金字塔中的上级解决。

防止“部门错位”。这是指支持部门的职责是提供支持，他们却误把自己的职责当成被支持的部门的工作应当如何做。例如，后勤部误认为他们能决定配备什么设施。虽然支持部门应当知道被支持部门的工作目标，并就可能的选择向其提供反馈意见，但不应当由它们来决定业务部门的规划。

13.7必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”

尽管你认为招聘到的人很适合你的设计，也还是会有些时候需要在他们周围建立“护栏”。人无完人，每个人都有优缺点，虽然你招人很挑剔，但是你还是不可能找到一个人满足你所有的期望。

建立“护栏”是为了帮助那些基本上能够把工作完成得不错的人，帮助他们将事情做得更好，而不是帮助失败的人去努力达成目标。好的“护栏”一般体现为增加一个团队成员，他的能力可以弥补原先那个团队成员的短板。关系应当很牢靠，但不要很僵化。当然，与其为某个员工寻找“护栏”，不如找到如何独立做好工作的员工。

不要指望人们能意识到并消除自身的盲点，要主动为他们建立起“护栏”，或许仅让他们从事某些工作，在这些岗位上，他们不可能就自己不懂的领域做出任何自己不应该做出的决策。

考虑“三叶草”式的设计，当你试图为一个工作找到优秀的责任人而无法达成时，要任命2-3位可信度高、肯努力取得工作佳绩、不惧相互争辩并愿意在必要时把分歧向上提交的责任人。然后设计一种制度，让他们之间相互制衡。尽管这不是最优的模式，但可以确保有很大概率把问题甄别出来，以便进一步解决。

13.8保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调

不要让权宜之计超越战略目标，高效的管理者会同时关注已经暴露的问题和尚未暴露的问题，他们经常感受到自己有被带向战略路径的倾向，因为他们恐怕自己无法达成最终目标，所以他们决定继续探索直至达成目标。

同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。要避免陷入不相关的细节中，你必须决定在每个层面哪些是重要的，哪些是不重要的。就像在设计一座房子，你需要知道如何通水电，如何安排门窗布局，在设计图纸时，你需要把这些事情统统考虑到并联系起来，但这并不意味着你需要亲自去挑选门窗，你只需要知道安装在房子的哪个位置就可以。

13.9适当的监控，让谎言没有可乘之机

不要假定员工都是在为了你而非其自身利益奔忙，有的人一有机会就会欺骗，因此你的快乐和成功取决于你能否实施适当的监控。

进行调查让员工知道你开展调查，安全监控不应当被视为对个人诚信的怀疑，要向员工做出解释，让他们理解。进行调查并告知员工你将开展调查，别搞突然袭击。

要知道如果没有警察（审计员），法律就毫无意义。审计人员应当向被审计部门以外的人汇报，审计程序也不应当向被审计单位透露。

当心橡皮图章，当某个职责是检验和审计其他人所从事的巨量交易或其他业务，就会存在橡皮图章的风险。一个风险特别高的例子就是费用开支审批流于形式，你要想办法对审计人员审计。

按你要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚，这是因为他们花的不是自己的钱；很难知道正确的价格应该是多少。因此你需要进行合理的监控，或者让公司的某个部门负责此类监控，你的公司支付对象有时是个人，有时是企业，只要有可能，尽量与企业打交道。

通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为，不管你设计的监控多么小心，执行起来多么严格，有些恶人和非常粗心大意之辈还会弄出事端。所以，当你抓住那些违反规定和监控要求的人时，一定要让每个人都明了处理的结果。

13.10报告路线和职责要尽可能清晰

这个要求适用于一个部门的内部，也适用于部门之间。双重汇报会造成混乱，打乱优先级，使工作目标不清晰，模糊监督和问责关系，特别是听取汇报的人身处不同部门时。但是，在一个部门或下属部门任命联合管理者对工作也有好处，只要两位管理者能达成共识，并能优势互补。

不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。因为某人负责人力资源、招聘、法务、编程等工作，并不一定意味着他适合做与这些岗位相关的一切工作。

要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应，机构里的杠杆与市场上的杠杆不是一回事，要想办法用较少的资源获得更大的收获。作者会用1小时与下属讨论工作，他们都要花50小时来推进相关项目。这样，作者就可以把自己的1小时产出最大化。

雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。优秀人才和先进技术二者都能提高效率。在一部分设计优良的机器中，把二者结合起来有极大的改进作用。

使用助手来提高效率，杠杆助手是指那些能有效地将概念思维转化为实际效果，并能最大限度地将你的想法付诸实施的人。如果你能拥有优秀的助手，你就可以把更多的时间用到你认为最重要的事情上去。

13.11要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期要多

几乎没有一件事能够完全按计划执行，这是因为先前的计划未考虑过失败的情况。你的预期将取决于你及你管理的人员表现如何，每件事与计划相比，实际都要花费1.5倍的时间和金钱。

好了，本期的内容到这里就结束了，这期我们简单说了一下如何解决问题，当一个机构遇上问题并不是靠某个人来解决，而是要协调整个团队来进行解决，所以对团队的管理就至关重要，下期我们就来看看如何朝着目标前进。

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