第243期

Hi~大家好，欢迎收看本期的南宫读书会，上期我们说完了做决策需要有可信度的人进行参与，这期我们继续来看如何超越分歧。

6、知道如何超越分歧

6.1要牢记：相互达成协议时不能忽视原则

原则就像法律——你不能因为你自己和他人同意就打破原则、违反原则。每个人都有义务捍卫、遵守或完善原则。如果你认为这些原则无法解决问题和争议，你应该努力修正原则，而不是肆意妄为。

每个人都要遵守相同的行为原则，一旦产生分歧，双方都需要同等诚信、开放和果断，并都能为对方着想。

6.2不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权力与决策权相混淆

人们所获得的权力是为了促其完成目标，并与其能力相匹配。独立思考和公开辩论的最终目标是为决策者提供不同的看问题角度，这并不意味着决策权被转移给了那些质疑者。

对决策本身及决策者提不同意见时，要有大局意识，要以尽可能广阔的思路评价单个决策。

6.3不要对重大分歧不闻不问

如果无法解决重大分歧，在短期内看似容易避免对抗，但长期可能导致非常具有破坏性的后果。凡事冲突都应该世纪得到解决——不是通过表面上的妥协，而要通过寻求更重要、更准确的结论。

专心协商大事时，别被琐事烦扰。很多人在大事上达成共识后，都为一些不太重要的小事争论不休，甚至成为仇家，全然不顾他们应着眼于大事。

不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！通过进行开放、果断的辩论，你应该能够解决大多数分歧。无法解决时，若分歧是一对一的，就可以向上提交给公认的可信度高的人来裁决。

6.4一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见

一个决策团队，如果内部有人因为决策没有达到自己的需求而持续闹事，肯定要遭遇败绩。为了提高有效性，所有集体合作的团队必须遵照规定，为分歧解决预留时间，同时，要让持不同意见的少数派明白，一旦他们的观点被推翻，整个团队的一致性要优于个人喜好。

你应当站在更高层次看待整个系统中的自己和他人，你必须跳出思维的局限，把自己的观点看作众多看法中的一个，对所有观点都通过创意择优的方式择优采用，而不是按照你的好恶取舍。

从大局考虑问题，不仅是指评估别人的观点，还要设身处地地了解每种情形、你自己和别人在每种情形中的状态，相当于把自己当成一个俯瞰全局的客观旁观者。

几乎所有人最初都发现自己很难克服一个障碍，就是通过别人的眼睛来看待问题。通过训练，很多人学会如何操作，但也有些人就是无法掌握。如果你自己做不到，可以寻求他人的帮助。你应当把那些做不到的人清出公司，或提高用人门槛，让你自己和公司远离不具备这种能力的人。

不要让创意择优变成无法无天，在创意择优的情况下，肯定会比一般的机构有更多的分歧，但如果走极端，无休止地争辩和吹毛求疵都会降低创意择优的功效。

不要容忍暴民手段，实行可信度加权，部分原因在于从决策中去掉感情因素的影响。人们聚在一起如果变得感情用事，就会寻求控制局势，这是必须要避免的。尽管每个人都有表达自己的观点，但他们无权做出谁是谁非的裁决。

6.5如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害

只有在罕见或极端的情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。所有这些原则的存在，都是为了团队的整体利益，但也许有些时候，遵循原则可能威胁到团队的利益。

当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。如果这种想法占了上风，创意择优就会被弱化，总有人把自己的利益凌驾于创意择优之上，并威胁到这个机制，那就把这些人当作机制的敌人，清除出公司队伍。

6.6要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏

到最后，谁有权说了算。这对任何机制都是如此，当人们都有很大权力去破坏该机制，并都追求一己私利而不是如何更好地维持机制，这个机制肯定会坍塌。

因此，维持原则的权力必须赋予那些愿意依原则行事，而非让按个人利益行事的人手中，而且必须理性善待大家，让大多数人都希望依原则行事，并捍卫这种机制。

前一部分作者说了机构文化，但更重要的是人，因为文化变得更好还是更差都在于人。文化与人是共生共荣的——一种文化会吸引一种人，反过来，人们会因其价值观的个人好恶，强化或发展文化。

不过，大多数机构在招人方面表现不佳。从面试来说，他们会挑选自己喜欢的人和自己相像的人，而并不重视这些人的本质如何，以及他们是否能胜任岗位和职业。

即便已经入职，“面试”环节也并未终止，而是转入了一个严密的程序，包括培训、测试、调配，而更重要的是求取共识。

7、比做什么事更重要的是找对做事的人

人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了更重要的问题，即该赋予谁来决定做什么事。到最后，要做的事很简单：

1、记住目标是什么。

2、把目标布置给能胜任它的人，或者告诉他们怎样做能够达到目标。

3、让他们尽职尽责。

4、如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。

7.1你最重要的决策是选好工作的责任人

如果你把目标任务给能很好将其落实的责任人，并让他们明白要达成目标和完成任务自负其责，他们就会干得很出色。

最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。最高层管理者必须能进行高层次的思考，清楚目标与任务之间的差别，否则你就不得不去做本该由下属完成的事。尽管经验可能有所帮助，但评断目标的能力主要是天生的，它可以测试出来，尽管从来没有完美的测试。

7.2负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

只要你能承受失败的后果，你就是最终责任人。让某人承担责任时，要确保他们责权相配，后果自负。例如，要规划好交易，从而使他们在负责的领域里，干得是好是坏要基于你干得如何，这是做好管理的根本。

确保每个人都有上级领导，即便是公司所有者也有老板，出钱达成目标的投资人就是。如果所有者是自筹资金，他们也需要让客户和雇员高兴。要确保成本可以接受，目标能够达成，他们不能逃避责任，即使某个人从事的工作是独一无二的，也要有人来问责。

7.3要记住事情背后是人的力量

大多数人只看表象不想成因，多数情况下，那些成因就是具有特殊素质、以特殊方式工作的特殊人群。改变这些人就会改变事情发展过程，如果把创造者换成非创造者，你也就停止了创造。

8、要用对人，因为用人不当的代价高昂

很多老板习惯招人，但不愿意随便辞掉别人，结果导致情况变得越来越糟，我们可以在两方面改进招人效果：

1、清晰明确我们要什么样的人；

2、开发出更多能够精细化评估人的能力的方式。

在高层次上，寻找能独立思考、心态开放和行事果断的人，更重要的是，他们能坚持追求真相和卓越，从而带动自我和机构的快速进步。不管你在选人时是否依据这些特征，最重要的是，要明白招人是一项高风险的赌博，需要分外小心。

在招募员工和培养新员工方面要花费大量时间、精力和资源，才能弄清楚他们到底能否胜任工作。

8.1让合适的人做合适的事

创建一部“机器”时，要什么样的设计，就有什么样的人，因为你需要的哪类人要由设计来决定。设计时，你还要想清楚恪尽职守的人需要哪些品质，给那些无法称职的人赋予责任是徒劳的，那智慧使各方沮丧、愤怒，这会破坏工作环境。

要考虑寻找的人应该具备什么样的价值观、能力和技艺。价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处，人们会为价值观而斗争，他们会与哪些价值观不同的人斗争。能力体现在思考方式和行为方式上，一些人是了不起的学者、问题的快速处理者，另一些人拥有从更高层次看问题的能力。技能是可以习得的工具，尽管价值观和能力不会有太大改变，多数技能可以在有限时间内学会，且其价值常会改变。

重要的是，要知道哪些综合素质对应哪些岗位，更明确地讲，要知道你能预期建立成功交往的那些人应具备哪些价值观和能力。在挑选准备长期交往的人时，价值观最重要，能力其次，技能是最后要考虑的。然而大多数人犯的错误是，挑人时先看技术和能力，却忽略价值观。

要用系统性思维和科学方法招聘人才，选人程序应系统化构建且基于事实根据，你要有招募人的机器，目标要清晰，能够比对机器和应聘者，有产出且能不断提升。

通常来说，机构招聘员工先获得求职者的简历，这些建立被半随机指定的人以半随机的标准审核，然后把求职者找过来，让半随机指定的人向这些求职者进行半随机提问，然后就以他们的共同喜好来决定向哪些人发出录用通知。你应该确保上述过程的每一步都做得更有系统性和目的性。

注意：人与职责要相匹配。要让设计人员相匹配，你的目标是把合适的人放在合适的位置，首先要理解岗位的责任以及所需素质，然后判定某人是否适合。如果你这方面做好了，就会轻而易举地使人岗匹配。

要找出色的人，而不是“此类即可”。太多人被招聘是因为他们属于“此类即可”，如果你要找一位管道工，你可能就会用你首先面试的有经验的管道工，而不必确保他是否具有出色管道工的素质。当审查任何一位应聘人的履历时，你必须找出他们是不是在某一方面表现杰出。最明显的证据就是在一群很出色的人中仍表现得很出色。如果你对录用某人从事某项工作不是很情愿，那就别勉强，你们很可能会相互折磨。

不要凭借你的影响力帮别人找工作，用你个人的影响力来帮人找工作是不可接受的，因为这样做会损害创意择优。这对找工作的人不好，因为这表明这份工作不是他们努力得来的；这对招聘者也不好，因为这样损害了他们的权威；这对你也不好，因为它会表明你会因朋友而牺牲用人标准。这是种隐性腐败，绝对不能容忍。

好了，本期的内容到这里就结束了，这期我们简单聊了一下如何超越分歧，以及对于一家机构来说重要的是人，在面对招聘的时候很多人并不看重价值观，但这也恰恰是一个机构能否继续存活下去的关键。下期我们就来看看招人的更多技巧。

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