第249期

Hi~大家好，欢迎收看本期的南宫读书会，上期我们说到发现问题但不容忍问题，这期我们就来看看如何诊断问题。

12、诊断问题，探究根源

当遇到问题时，你的目标是剖析问题的根源——具体到哪些人、哪些设计导致了问题的产生，并探究人和设计造成的问题是否带有一定的规律性。

人们最常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运转进行诊断，以便实施改进。他们即使动手解决问题，却忽略了问题的根源，导致失败频频发生。全面、准确的诊断要耗时多一些，但对未来大有益处。

第二个错误是诊断时不提及个人姓名，如果不把问题与造成问题的责任人挂钩，不探究他们失败的具体原因，就不会促进个人和机器做出改进。

第三个最常见的错误是未能把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。要确定特定问题的根源是某种自然规律使然，还是相反。

12.1为了做好诊断，要先问以下问题：

第一，结果是好是坏？

第二，谁对结果负责？

第三，如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？

如果你头脑中装着这些重大问题并时时反思，你就能做好诊断。要看你所处的情况，你可以很快把这些问题过一遍，也可以问一些不一样、更细致的问题。

你有责任引导对话，得出准确、清晰的结论，为了得出综合结论而非纠结于细节，你可以做到以下几点：

尽量用五步流程来梳理失败案例，在哪一步出了问题？每件事最终都能纳入这五个步骤。

尽量把失败案例清楚地归纳成一个或几个关键因素。提出是或否的问题：是不是责任人管理不善？对问题认识不正确？还是执行不力？

很重要的一点是，要问你自己这个问题：如果因素X在下次不出现，那就能避免不好的结果吗？通过这种方式，可以确保你把结果与原因有逻辑地联系起来。

如果问题的根源在于设计缺陷，不要就此打住。要问一问谁对设计缺陷承担责任，他们是否有能力改进设计。

根据需要，要确保已经找到解决问题的短期方案，要确定长期解决方案的步骤，谁来负责执行。

问自己：“还有人以别的方式完成工作吗？”很多人抱怨某个结果，而不是去了解导致该结果的机器是否有问题。

找出五步流程中的哪一步出了问题。如果某个人总是失败，那一定是因为缺乏训练或能力不行。如果能确定他缺失的是哪种能力，你就朝着确诊方向大大地前进了一步。

找出哪些原则被违反了，哪些原则适用于眼前的失败案例，重温这些原则，看看它们是否会有帮助。考虑哪些原则最适于处理类似问题，这不仅仅有助于解决当下的问题，还能帮助你解决其他类似问题。

避免“事后诸葛亮”，评价过去一项决定的好坏，不要根据现在得知的情况，而要根据决策时能够合理了解的情况。每个决策都有利弊，你不能不考虑当时情境就对过去的决定妄加判断。

不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈，这两者的好坏很容易混在一起无法分辨。这种问题在从事创新业务、发展速度快而问题尚未充分暴露的公司中尤为普遍。

要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。挑毛病是一回事，而给出诊断意见和有水平的解决方案是另一回事。

在检测某个人是否善于解决问题时，要看：他能够逻辑清晰地表达出如何处理相关问题；他曾经在过去成功解决过类似问题。

问题的根源不是一次行动而是一个原因，解释问题的根源时，常用形容词而不是动词来描述，所以要问“为什么”来寻求问题的本质原因。大部分事情做成或没做成的原因是有人决定按某种方式做或不做，因此大多数问题的根源可以追究到行事具有特定规律的具体的人身上。

为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。如果还是出现过此类问题，那就说明这很可能是能力问题。

要记住管理者通常出于以下五个原因之一而失败或未能达成目标：

1、他们离问题太远。

2、他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。

3、他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。

4、他们对工作太自负，不愿承认解决不了自己的问题。

5、他们对承认失败的不利后果感到害怕。

12.2通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

如果你在严重负面情况发生时不做深入分析，你就无法了解其属于什么性质的症状，随时间发生了什么样的变化——是有所改善了，还是更加严重了。

12.3诊断应当有成果

诊断结果应形成对问题根源的理论解释，并明确还应搜集哪些信息来发现更多线索。

如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。疯狂就是重复做一件事却期待不同的结果，别落入这种陷阱，因为你很难走出来。

12.4使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于二八法则的印象

深挖是指深入了解一个部门或领域的问题根源，进而制定计划使其改进。深挖不同于诊断，是一种广泛了解、深入探究的方式。它的实际作用不再于解释每个问题的原因，而是要揭示造成80%不良后果的20%左右的问题。

第一步：列举问题。快速列出核心问题，要很具体，因为这是有效找出解决方案的唯一方式。

让接受调查部门和相关员工都参与深挖，你会得益于他们对事物的观察，也有助于激发他们对解决问题的责任心。

不要过分关注罕见实例或微不足道的问题，但要确保相关针状不属于机器方面的系统性问题。

不要着急给出解决方案，在这个阶段仅限于列出问题。

第二步：找出问题的根源。对每个问题，要找出导致问题的行为背后深层次的原因。很多问题都是由于两个原因造成的：不清楚谁是责任人；责任人没有很好地履行职责。

你必须分清楚哪些是近似原因，哪些是本质原因。近似原因是导致问题发生的理由或行为，当你开始描述这些理由或行为背后的因素时，你就越来越接近本质原因了。

第二步完成后，要休息片刻回顾一下，然后着手制定计划。

第三步：制定计划。不要受团队的影响，要制定直指问题根源的行动计划，在制定计划时，要反复掂量各种情形，从成本和风险角度权衡实现目标的可能性。计划中要包括具体任务、成果、责任人、跟踪考核指标、时间表。要让关键员工全面参与讨论计划，责任人和其他关键员工必须对计划达成共识。

第四步：执行计划。执行经各方同意的计划，以公开透明的方式跟踪计划的进展。至少按月报告迄今为止的计划进展和实际进展，以及未来一段时期的预计进展。要让员工对成功、及时完成任务负有责任，并予以公开。可根据现实需要对计划做出必要的调整。

12.5诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

如果你和同事秉持开放心态进行高质量的互动，你们不仅会找到更好的解决方案，还会更好地了解对方。这对你来说是了解员工、帮助其成长的机会，反过来他们也了解你、帮助你成长。

13、改进机器，解决问题

在你成功诊断出阻碍你达成目标的问题后，你需要设计出解决问题的路径，而设计应建立在对问题深入和精准理解的基础之上。

13.1建造你的机器

如果你仅仅集中精力于手头的每件任务或案例，就会受困于逐一应对的局面。相反，你应该更多考虑自己在做什么事情以及其原因，从手头的实例中提炼出相关的原则，把流程系统化，从而相当于建造出一部分机器。

13.2把原则和落实原则的方法系统化

如果你有一些好的原则，能够指导你把价值观落到日常经营决策之中，但如果你没能把它们系统化从而无法有规律地实施，起作用就微乎其微。

认真思考你所做决定依据的标准，据此建造优秀的决策机器。任何时候的投资决策，都要三思而行，并考虑应该秉持什么原则。程序化能保证让原则始终如一地发挥作用，如果管理者在处理信息时往往使用未深思熟虑的标准，并被个人情绪喜好左右，这就难以产生最优的决策。

好了，本期的内容到这里就结束了，这期我们说完了诊断问题的根源，以及如何通过得到的根源问题来进行改进机器，结尾处开了一个头，下期我们继续来说如何改进机器，解决问题。

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