第251期

Hi~大家好，欢迎收看本期的南宫读书会，上期我们说完了如何改进机器来解决问题，这期我们继续来看如何按照计划进行发展。

14、按照既定计划行事

机构像个人一样，必须勇往直前才能获得成功。用什么办法把人聚在一起干事业是关键，很多人把这称为“领导力”。作为领导者，最需要做哪些事来推动机构勇往直前去追寻成就呢？最重要的是，必须招到愿意为成功付出辛苦的员工。

14.1朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗

要考虑怎样把任务与哪些目标挂钩，如果你专注于目标，为达成目标感到兴奋不已，意识到了为了达成目标从事艰难的工作是不得已的，你就有了端正的态度和适当的动力。

协调一致激励大家前行，管理层推动大家勇往直前追求成功，方式上可以更为热烈一些，也可以更理智一些。尽管我们每个人为了各自的原因工作，激励整个团队向前还是有些不同一般的挑战和优势。

挑战主要在于协调，即在追求目标的理由和最佳方式上应求取共识。优势主要体现在团队协作上，组建一个具备各种获得成功所需素质的团队要比招聘一个全能素质人才容易得多。

别冲动，磨刀不误砍柴工。花足够的时间来设计一个行动计划，与将来执行计划所花费的时间相比，用于思考的时间微不足道，而且这些思考会使将来的执行更加有效。

寻找有创意、聪颖的解决方案。当人们面对棘手的问题或者在任务过重时，通常会觉得应该更努力工作。然而，如果遇到有些事很难办、耗时过长、令人沮丧，还不如暂且退一步，与大家讨论一下是否还有更好地应对方法。

14.2要意识到每个人都忙得不可开交

怎样尽可能做更多的事，这一直是一个难解之谜。除了更努力、工作更长时间以外，还有三个办法解决这个问题：通过优先顺序或直接拒绝来减少工作量；授权给合适的人去做；提高工作效率。

有些人花了大量时间和精力却收效甚微，而另一些人却在同样时间里做很多事。导致差别的主要在于创造力、品性和智慧。创造力较强的人会发明出更高效的新方法，品性较好的人更善于应对所遇到的挑战和需求，更有智慧的人能够保持平和的心态，站到更高层次上审视自己以及所面临的挑战，合理地进行优先排序，做出符合现实的设计和理性的选择。

不要灰心丧气，如果现在尚未遇到坏事，那就再等等，坏事迟早要上门，这就是现实。没有理由灰心丧气，因为你有那么多事情可做，生活有那么多美好的瞬间可以尽情品味。如果你能进行创造性思考，具备应对困难的素质，就没有什么你做不到的事情。

14.3使用检查清单

在给人员分配任务时，最好把各项任务记在检查清单上，把已经完成的任务从清单上划掉，既可以作为任务的提醒，也可以作为完成任务的确认。

不要把检查清单和个人责任相混淆，每个人都应当做好自己的所有工作，而不只是完成检查清单上的任务。

14.4要留出时间休整

如果不停地工作，你会过度消耗自己导致逐渐熄火，在你的日程表里留出停工检修期，就像你会为其他事务留出时间处理。

14.5鸣钟庆祝

当你和团队经过艰苦努力成功地达成目标，庆祝吧！

15、运用工具和行为准则指导工作

仅凭文字是不够的，除非建立好的习惯，否则成功不会降临，对于一个机构来说，成功要得益于工具和行为准则的帮助。

15.1把系统化的原则嵌入工具对践行创意择优具有特别重要的价值

这是由于创意择优需要那按照已经达成共识的原则来操作，并且应当以事实为基础进行平等的讨论，而不是简单地服从CEO及副手给出的不容置疑且随心所欲的命令。

为了促进真正的行为改变，必须内化学习或养成习惯。书本可以将学习内化，使人们可以相互学习长进，经验学习具有更强大的力量，让人们养成习惯。

利用工具搜集数据，经过处理形成结论的行动。设想一下公司里几乎所有重要的事情都能以数据形式记录下来，你可以设计一些算法引导计算机运行，就像指导别人工作一样，对数据进行分析，并按照你的方式加以运用。通过这种方式，你和代表你的计算机进而可以记录每个人的信息，观察所有人的行为，根据每个人的特点提供个性化指导。

把原则阐述清楚，运用各种工具和行为来推进实施，相互信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。

尽管系统不可能做到完美，但与大权在握的个人用强权进行不甚具体、不太公平的决策相比，它毕竟降低了判断的随意性，也更容易检测出判断是否存在偏见。

这些工具的推出可以帮助我们实现以下目标：了解员工的状态；分享员工的状态信息；提供个性化的培训和发展方案；提供具体情况下的指导和监督；帮助管理者基于员工的能力和工作要求，在用人上各尽其才，或者解聘员工。

16、千万别忽视了公司治理

如果你的公司没有好的治理，之前说的这么多事情都不会起作用。治理是一套监督系统，能够把表现不佳的员工、运行不利的流程清除掉，能够确保公司的原则和利益总是置于个人或少部分人的利益之上。

16.1为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制

关于制约，作者是指一些人对其他人的监督，确保其行为正常；关于平衡，指的是做好权力的平衡。

即使在创意择优的情况下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素，应有的记得利益也需要予以考虑。

要全包公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。在运用创意择优时，非常重要的一点是，其管理体系要比任何个人都要强大，要用体系来指导和约束公司的领导层，而不是相反。

当心出现诸侯割据，一个团队、一个部门有凝聚力、有共同的目标是很棒的一件事，但是个人对老板或部门负责人的忠诚，不能与个人对整个公司的忠诚发生冲突。

设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制发挥作用。每个机构都有不同的方式实现有效制衡，董事会由1-3位CEO与7-15位董事会成员组成，并有自己的支持团队，其目标主要是评估：公司管理层是否有能力；公司能否按照既定的原则和规则运行。

要确保报告路线清晰，这对于整个机构很重要，但尤其重要的是，对董事会的报告路线必须独立于对CEO的报告路线，尽管二者之间需要合作。

决策权归属要清晰，确保每个人的投票权重有多大，以便在分歧犹存而又必须要做决定的情况下，能毫不迟疑地推进解决。

要确保从事履职评估的人：有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；有能力实施评估；没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。为了做好履职评估，评估人必须履职标准是什么，而掌握这些需要一些时间，有些人有能力且有勇气问责别人，而多数人没有这个能力，具备这种问责的能力和勇气至关重要。

决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。这不意味着所有人都被信任，以使能接触这些信息。可以在董事会下设立专门委员会，允许其接触敏感信息，并向董事会提供基于具体信息的建议，以便董事会做出合理判断，但千万不能对外泄露高度敏感信息。

16.2在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好

对一个人过度依赖会产生很大的关键人物风险，造成管理技能的局限性，也无法充分实施制衡。在桥水，监督几位CEO的基本上是执行董事长或董事长，根据创意择优，公司的员工也可以对CEO问责，即便这些员工是CEO的下属。

16.3原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

如果你公司缺乏那种身居高位而出于本能地按照既定原则为整个公司谋取利益的能人，那么所谓的原则、规矩、制衡等就没有多大作用。

公司的领导层必须有智慧、有能力，善于维持密切关系、开展合作和进行有效的工作交往，具体体现在，能够理性地表达分歧，坚定地执行创意择优下所做出的决定。

好了，本书的内容到这里就结束了，这本书我们用了好几个月的时间来记录解读，是因为本书的内容和重点都很多，与普通的书籍相比起来，这几个月我们几乎把书又重新读了一遍，接下来的话就是需要我们去实践了，书中有一个工作原则的总结表，本期的关键词回复为“原则251”。

这里是南宫读书会，我是南宫敏羚，关注我，和我一起开启阅读之旅，每天进步10%吧！