第245期

Hi~大家好，欢迎收看本期的南宫读书会，上期我们说到用人不当的代价高昂，这期我们就来看看如何持续测试员工，筛选留下好的员工。

9.2不断提供反馈

多数训练来自实践和对工作表现取得共识，反馈应当反映出哪些东西有助成功，哪些东西对实际情况无益，而不是尝试平衡表扬与批评。要记住你的责任是达成目标，要让你的机器按照设计去运行。要达到这一点，你指导的员工必须达到期望值，只有你才能帮他们了解到他们是否在全力以赴。随着他们的优缺点变得更清楚，你就更能适当地根据能力赋予职责，以使机器运行得更好，使个人进步更大。

9.3准确评价人，不做“好好先生”

没人说实事求是很容易，有时候，尤其是对那些还不习惯这样做的新员工，诚实评价就像是人身攻击。往更高层级看，打开眼界，并建立被评价者也扩大眼界。

到最后，准确和善意是一回事，看似善意而不准确对人是有害的，对其他人和机构经常也是如此。

正确运用褒贬，它有助于搞清楚讨论中的缺点或错误，是否代表了受训人的整体评价。要知道专注于工作的忠告与整体的评价并无关联。

考虑准确度，而非后果。经常出现的是，有人被批评时只纠结于它的后果，而不是想想批评是否准确。要提供明确的反馈，告诉对方你只是想了解情况是否属实，这可以帮助其摸清头脑。考虑该怎么办，则是另一回事。

做出准确评价，人是你最重要的资源，而真实是实现卓越的基础。所以，要使个人评价尽可能精细和准确，这费时又费力。你对责任人的表现给出评价，不是要看他们是否按你的方式行事，而要确保他们按好的方式行事。

要像从成功中学习一样从失败中学习，极度求真并不要求你总是负面看人，要把出色的工作及其成功原因树立为榜样。这会推动前行，为那些处于学习阶段的人树立标杆。

多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。如果你让机构里的每个人说说自己对机构成功所做贡献的占比，加起来你会得到300%。这就是现实，这表明你必须要确保具体功劳归具体人，否则，你就不知道谁该负责，更糟糕的是，你会错误地相信有些人在不当邀功。

9.4严厉的爱既是最难给的，也是最重要的（因为它很不受欢迎）

你给人的最大礼物是获得成功的力量，要给人奋斗机会，而不是给他们所渴求的东西，这会使他们变得更强。

恭维的话容易说，但它们并不会帮人提升。要指出人的错误和缺点更难，而且更不受欢迎，但长期而言更为宝贵。

虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。老话说得好，“不劳无货”。心理学家研究表明，最有力度的个人转变来自于一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦。

解决问题比做事更花时间，要把问题找出来、搞清楚、解决掉，而运行顺利的事无须太多关注。

我们不应该庆祝自己有多伟大，而应该关注自己哪些方面应该改进，这才会成就卓越。

9.5对人的观察不要讳莫如深

开诚布公地考察他们，目的是想办法让你和你的员工成就自身，这样才能人岗匹配。

从具体细节中综合判断，在把大量数据转换成准确图景的过程中，很多人在评价别人时并不把对方与具体数据联系起来。制定指标、测试和其他人的贡献都能帮你形成对一个人的更完整印象，以及检查他们做了什么，你必须从数据的细节看出规律。

从点数发掘有用的信息，对一个人的每项观察都可能会告诉你关于其行为处事的有价值信息，如前所述，作者会把这些观察称为点数。一个点就是一条数据，对应你对其含义的推断。

对某个点数挖掘别太过度，记住：一个点就是一个点，他们加起来才有意义。把每个点看作棒球赛里击打一次球，就算是伟大的击球手也经常会失手出局，如果仅以一次失败论英雄就太愚蠢了。

任何单一事件可能有很多不同解释，而行为规律才会揭示出根源。要找到规律，所观察的数量主要取决于你们每次观察后形成什么样的共识。关于某人怎样做事和为何这样做事的一次高质量讨论，将有助于你获得更全面的印象。

采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。如果没有数据，就很难对业绩进行客观的、不偏不倚的、不带感情色彩的对话，也很难追踪进展。指标能告诉我们事情是否正在按计划进行。

9.6让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

清楚地表达你对一个人的价值观、能力和技能的评价，开诚布公并与之分享；倾听他们和其他人对你描述的反应；制定培训和测试计划；依据你观察到的业绩来重估你的结论。

要坚持这么做，经历过几个月的讨论和实地测试后，你和你的下属都将对他是什么样的人有很好的认识。

绩效指标要清晰公正，为帮您建立“永动机”，要有一套清晰的规则、一套清晰的绩效指标，来追踪人们怎样按照这些规则行事，并可把实际结果与用人技巧指标共识推断出来的预测结果相对照。

规则越清晰，关于某人是否做错了的争执就越少。设计绩效指标，使所有人都能看到其他任何人的过往记录，这会使评价更客观公正。人们会做能使他们加分而非减分的事。

有了绩效指标，你就可以把它们跟某种算法联系起来，得出运算结果。这种过程永远不会精确无误，但它就算是最粗糙的形式也很管用，假以时日，它将变得很棒。时间长了，它将成为一部很有用的机器，会比你自己进行管理要好得多。

鼓励员工反思自己的业绩，能从更高层次看待自己，对个人发展和达成目标至关重要，因此，你和你的下属应一起查看他的业绩。为了把这件事做好，你需要大量的证据形成客观的认识。如果有必要，就找来你们都认同的其他人做出判断。

要有全局观，在考虑某人时，目标是找出规律，把握全局。没有人做事能面面俱到，考核中的评价必须具体，不是关于人应该怎么样，而是关于事实到底是什么样。

对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。要不断反馈，考核通常是阶段性的，其目的就是把关于一个人工作表现的累积证据汇集起来。人们很难发现自己的缺点，他们需要别人就具体情况来进行合理调查，从而发现其真实情况，以及能否胜任工作。

有些情况下，了解一个人不需要很长时间；另一些情况下，就难得多。但经历过一段时间并考察大量实例，你就能知道一个人的过去，以明确他们可以抱什么样的期望。认真做绩效考核，并不断求取共识，就可以找到问题所在。要确保按照一个绝对的标准进行评估，而不仅仅是进步程度。最关键的不只是结果，而是如何履行责任。评估的目标是根据某人的特质来判断能否信任他胜任某项工作，在这个基础上你就可以决定该做什么。

评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。如果你坚信某人有某种问题，你有责任确保这是真实存在的，并且被评估者也同意。在极度求真和极度透明的文化里，你有责任分享你的看法，并让他人表达他们的意见。

达成评估共识不能以等级讨论，在多数机构中，评估只有一个方向，即管理者评估被管理者。被管理者通常都不赞同评估，尤其结果比自评差的时候，因为多数人都把自己想得更好。让下属要相信你不是他们的敌人，你自己的目标是寻求真相。你努力帮助他们，不要支持他们自欺欺人、持续说谎或逃脱责任。要坦诚和透明，因为如果某人认为他们不被公平对待，这个过程就无法进行。作为平等的伙伴，要靠你们双方来找到真相。当每一方都是平等的参与者，就不会有人觉得不受重视了。

通过针对错误机器根源坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。你需要向你的员工清晰传达你的评估结果，不偏不倚地倾听他们的回应，这样你们就可以共同规划他们的培训和职业路径。指出员工缺点并与他们沟通，是管理者最棘手的事之一。对接受反馈的人要有同情心，因为这并不容易，让双方都认识到真实情况需要双方都具备好的品格。

确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。你只需知道他们是什么样的人，并对其工作进行抽查即可。对统计上可靠的部分案例做常规抽样调查，能告诉你一个人是怎样的人，你能对他抱什么期待。挑出他们行动中哪些是重要到需要经事前审批的，哪些是可以以后再说的。

改变是很难的，任何改变都很难，但为了学习、成长和进步，你必须改变。面对改变时，要扪心自问：我的心态算开放吗？还是有些顽固不化？要直面困难，强迫自己找出困难来自何方，你会发现自己能学到很多。

通过发现人的缺点来帮人渡过难关，多数时候人们意见不同时，情绪就会升温，尤其是涉及某人的缺点时。沟通时要保持镇定、语速缓慢、有理有据。最终，帮助别人获得成功你要做两件事：首先，让他们清楚地看到自己的失败，这足以推动他们做出改变；其次，告诉他们，或者改变做事的方式，或者在感到势单力薄时要依靠强者。两件事都做才会令其充满活力，尤其是当他们尝到甜头时。

好了，本期的内容这里就结束了，书中花了大量篇幅在讨论培训员工的事情上，可见这件事对于一家公司来说有多么重要，下期我们还会继续来讨论如何了解员工，正如这部分开头所描述的——最重要的是人。

这里是南宫读书会，我是南宫敏羚，关注我，和我一起开启阅读之旅，每天进步10%吧！