第246期

Hi~大家好，欢迎收看本期的南宫读书会，上期我们聊到培训员工的重要性，以及一些考察的技巧，这期我们就来看看如何更深入了解员工。

9.7了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要

了解员工是什么样的人，这是预知他们未来能如何承担责任的最好途径。

如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习能力不够，还是能力不足。员工的业绩要从两方面思考：学习和能力，缺乏经验或训练造成的缺点可以弥补，而能力不足很难弥补。

培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看到其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。技能可测试，所以很容易判断。而能力，尤其是右脑能力，则很难评估。在思考某人为何业绩糟糕时，要以开放的心态考虑这是否源于他们的能力不足。

9.8如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在

你们意见一致，这是你获得真实情况的好迹象，可见直奔主题的做法多了不起。这就是被评估人必须成为评估过程中平等参与者的重要原因之一。你们确实达成共识了，要做正式记录，这一信息将成为确保未来成功的重要基础材料。

评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界，离合片不可能完美，追求完美会浪费时间，阻碍进展。相反，应该朝着双方都认同、能大致有把握地了解一个人是什么样的人的方向去努力。必要时，花时间加深理解。

用不了一年的时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。经过6-12个月的密切接触、大量测试和求取共识后，你就能大体了解一个人的能力，更有信心的评估可能需要18个月。

在员工任职期间持续评估，随着你对员工的了解加深，你能更好地培养和指导他们。最重要的是，你将能更准确地评估他们的核心价值观和能力，确保他们这些方面能与你互补。不过，不要止于首次评估，要不断地问自己，跟现有的了解，是否愿意招聘他们就任相同的岗位。如果不愿意，就辞退他们。

要像评估应聘者一样严格评估员工，面试官并不太了解应聘者，却总是肆无忌惮和自信满满地批评他们，而不会批评有类似缺点的员工，尽管面试官掌握更多员工表现的数据。

这是因为，他们认为批评同事是有问题的，而批评外人却不那么严重。如果你认为事实对任何人都是最好的，那你就应该认为上面这种想法是错误的，这就是为什么坦率而持续的评估如此重要。

9.9培训、保护或辞退员工，不要修复

培训可以提升员工技能，帮助其成长。修复是试图显著改变员工的价值观或能力，鉴于价值观和能力很难改变，修复通常不切实际。价值观不适当、能力不足的员工会给机构带来严重损害，他们应该被辞退。

不要让员工尸位素餐，辞退人或重新委派任务不是大事，把一个人留在不适合的岗位上才更糟糕。保留不合适的人的成本十分高昂：糟糕的业绩所造成的损失、试图培训他们所花的时间和努力、辞退老员工比辞退一名只有一年工龄的员工所造成的更大痛苦。

对那些不适合岗位的人来说，把他们留下来是很可怕的事，因为这会使他们生活在虚假现实中，阻碍了他们的个人成长。这对团队也不好，因为破坏了创意择优，每个人都会为此付出代价。

准备好“朝你爱的人开枪”，要辞退你在乎的人非常困难，当与你建立了良好的人际交往的某人，无法在其岗位上成为一流员工，要想裁掉他是很难的，因为结束好关系很不容易，但从确保公司长期保持卓越的角度，这很必要。最好的办法是“关爱被你辞退的人”——要考虑周到，并能真正帮到他们。

某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。分清楚他们无法胜任工作，是因为哪些方面的素质出了问题。要了解存在哪些问题，确保这些问题不传导到新岗位。此外，如果你发现他们没有上升的潜能，就不要让他们占着位置，挡了别人的路。一旦有人不称职，找出不称职的原因至关重要，并确保那些原因不会影响新岗位。

慎重对待把不称职的员工换到新岗位，一方面你要让员工在新岗位上拓展经历，你不希望辞掉一个很棒的人，仅仅因为他尝试新事物没成功而已。另一方面，如果你了解被认为不称职的人很多，留下他们基本上都会让你后悔。

这其中有三个原因：你不应该放弃，也许别人能胜任好这个岗位，留下能进步的人比不能进步的人要好；留下来的这些人会继续从事他们不擅长的事，这会产生风险，让角色错配；回到他们无法进步的岗位，那个人会感到限制和不满。

留下他们往往是短期决定，但长远来看，这可能是错误的。这个决定很难做，你要深入了解这个人，在拍板前仔细权衡成本。

9.10换岗是为了人尽其才，有利于整个团队

相关管理者应取得共识，新岗位保证了人尽其才，否则需要上级决策。

换到新岗位前，要让员工“完成职责”。应保持换岗机会开放，但不应打断正常运作，除非出现紧急事件。在发展变化很快、人们能够坦率发表看法的公司里，员工自然有转向新岗位的持续机会。但如果太多人频繁换岗，而没有完成他们的职责，造成不连贯、失序和不稳定，对管理、文化和换岗的人都不好，因为他们推动事情完成的能力还没有得到足够的检验。作者建议，在考虑新岗位之前，在一个岗位上干满一年是必要的，不过并非硬性要求，这个时限要视情况而定。

9.11不要降低标准

在各类人际关系中，你有可能遇到这样的时刻，必须要决定是否还有必要保持彼此之间的情谊——在私人生活中非常普遍，对任何拥有高水平的机构也是如此。如果一个人无法在一定时间内达到我们在追求卓越、极度求真、极度透明等方面的高标准，那么就必须离开。

很多人面对铺天盖地的任务会感到无所适从，相比之下，成功者却能从琐碎事务中抽身出来站在高处，观察整个事情的原因和结果。这种高层面的视角能让他们像机器一样客观地看待自己和他人，了解哪些人、哪些事能做好和不能干好，以及怎样把人组合起来形成最佳的工作成果。

接下来的内容将阐释在一个机构里的五步流程运作方式，你应该做哪些事确保其发挥最大功用。为了使其有效，你必须像一个组织工程师那样俯视你的机器，把生产的结果与目标进行比较，持续完善员工队伍和设计，使产出越来越理想。

10、像操作一部机器那样进行管理以实现目标

无论用什么方式，更高层次的角度都有助于你设计目标、建造机器来实现目标。关于你应该为自己的公司设定什么样的目标，作者并没有什么具体的建议，但作者希望你能从公司的总体目标和价值观中，推导出具体的目标——节约成本，让客户更加满意，对需要帮助的人提供帮助等。

不管你设计得有多好，你的机器总会出现问题，你自己或其他能力强的技术人员需要发现这些问题，打开机器盖子来诊断其根源。你及任何负责诊断的人必须了解机器的每个部件，也必须清楚它们是如何协同运作的。

10.1从更高层面俯视你的机器和你自己

高层次思考不是指级别高的人所做的思考，而是指自上而下地审视事物，如同你从外太空看自己和整个地球，从这个绝佳的角度，你会看到大陆、国家和海洋之间的联系。从这个宏观的视角，你对事物有了比仅围着你自己的房子打转更深刻的洞悉。

不断把结果和你的目标进行对照，你必须经常在努力达成目标的同时，对机器进行评估，因为所有产出都能反映出机器运转情况。只要发现机器的问题，你就要进行诊断了，了解是设计不对，还是员工未能恪尽职守。

出色的管理者就是一家机构的工程师，他们把机构当作机器看待，兢兢业业进行维护和改进。他们设计流程图，展示机器如何运作，如何对设计进行评估。他们不断对设计和人员进行完善以便更好发挥作用。

指定量化评价工具，量化工具能够提供数字、在仪表盘上实现报警灯等方式说明机器运转的结果，是进行效果评估的客观途径，并对提高生产率往往有良好功效。如果你的量化工具足够好，你仅凭该工具就可以对人们的行为及后果做出准确判断。

在指定量化工具时，要考虑到你为了了解事物进展而需要回答的最重要问题，要假设哪些数据可以揭示答案。不要用你已经有的数据，也不要按你的需要去粉饰数据。任何一个量化工具都可能给出错误的结论，你需要足够多的证据来寻找规律。

要注意别把经历多用于应付各种事务，而忽视你的机器。如果你把经历用在完成每个单项任务上，你就会不可避免地忙碌不堪。如果你能把注意力放在建造和管理机器上，就会不断有所回报。

别被突发事件分散注意力，不管任何项目或计划多完备，总会产生一些突发问题，看起来似乎属于紧要且需要关注的问题。但这些突发事件可能是陷阱，分散你的精力，让你无法像机器一样思考，所以你自己一定要警觉，不要被别的事情吸引。

好了，本期的内容到这里就结束了，这期我们说完了招人的问题，也提到了管理机构的问题，下期我们将继续详细了解更多关于如何管理机器的方法。

这里是南宫读书会，我是南宫敏羚，关注我，和我一起开启阅读之旅，每天进步10%吧！