第247期

Hi~大家好，欢迎收看本期的南宫读书会，上期我们说到从机器的视角来看公司，这期我们继续来看在公司里，如何让员工操纵这个机器。

10.2应对每个问题的手段都要服务于两种目的

1、让你与目标更为接近；

2、能够对机器进行培训和测试。

第二个目标比第一个更为重要，因为这是你打造一家稳健的公司，并使其在各种情况下运转良好的关键。

经历的每件事都是一个案例，要思考它属于什么类型的案例，应适用于什么样的原则。这样做并帮助其他人这样做，你就能针对此类问题的反复发生找出妥善的应对方案。

如果出现问题，要在两个层面进行讨论：

第一层，机器层面（该结果怎样产生）；

第二层，案例层面（如何应对）。

不要仅仅就如何具体应对进行案例层面的讨论，因为这是微观管理，要进行机器层面的讨论，弄清楚事情应该怎样才是正确的，并探究为什么没有朝着正确方向发展。

制定规则时，要解释清楚背后的原则。你不会希望手下员工对你所制定的规则只是敷衍了事，规则必须明确较高的道德标准，让员工感到有责任严格遵守，同时还要在实践中对规则进行完善。

你的政策应当是你的原则的自然延伸，原则是分层的，一些至关重要，另一些则不太重要，但都是决定你的政策的，而你个人决策受政策影响。如果出现无政策可循的问题，就不应在不诉诸更高层次原则的情况下随随便便做出回答。

尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条原则都会有例外。每个人都有权对事物形成自己的判断，但这并不是说每个人都有权对原则和政策做出改变，改变政策必须经政策制定者批准。

10.3了解管理、微观管理和不管理的区别

出色的管理者重视协调，而非亲力亲为。就像乐队的指挥，他们并不演奏某个乐器，却能指挥整个乐队演奏精彩的乐章。

管理者必须确保自己负责的领域运转有效，他们可以通过以下方式：

1、把员工管理好；

2、“下沉”去做本不该自己做但下属做不好的工作；

3、把管理不好的领域提交给上级管理。

第一个选择是最优的；第二个说明要对员工和设计做出改变；第三个选择是艰难的，但有时是必要的。

管理你的下属就好比是在“一起滑雪”，如同滑雪教练在滑雪中指点学员一样，你应当与员工密切接触，在实际工作中评价下属的优缺点。通过试错并进行适当调整，慢慢地，你就能看出他们能独立完成什么任务，不能独立完成什么任务。

优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强，可信度加权也适用于管理，你的过往记录越好，你作为教练就越有价值。

你应当把具体工作授权给员工做，如果你把自己陷于细节，你要么存在管理或培训方面的问题，要么手下人能力不济。出色管理者的标志是他不必亲自做任何事。

同时，如果你自己距离目标情况太远，根本不了解那些重要而缺乏管理的事务，只想着授权给别人做是危险的。出色的管理者知道这二者的区别，他们会加强招募、培训、监督，以便让员工尽量很好地独立完成任务。

10.4了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源

对每个人的价值观、能力和技能做一个完整的评估，这些素质是一个人行为的真正动力，详细了解这些信息后，你就会知道一个人能做好什么工作和不能做好什么工作，应当避免什么工作，以及应当如何培训员工。

如果你不了解你的员工，你就不知道该要求他们做些什么，你就像在暗夜飞行，如果你得不到想要的结果，就不能怪任何人，只能怪你自己。

经常了解那些对你和公司重要的人，对关键员工进行详细了解，敦促其将困扰自身的问题说出来，这些问题可能是你所忽略的，或者是他们对其存在误解。不管如何，把这些问题公开提出来是至关重要的。

对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。管理者不能对自己不了解的人授权，了解人并决定给予他们多少信任是需要时间的。有时候，管理者对新入职员工能否完成职责没有信心，新人会感觉被冒犯。新员工会觉得这是对自己能力的否定，其实管理者只是比较务实，认为还没有时间认识新员工，双方也没有直接接触，无法对新员工有所了解。

根据你的信心大小进行不同程度的调查了解，从事管理，基本上包括对你所负责的任何事情进行调查摸底，以便发现可疑信号。根据你的了解，你来决定自己了解事情的程度应该达到多深：对于看起来可疑的人和事，要多做了解；对有信心的人和事可以简单一些。

10.5明确职责

要消除含糊的预期，让每个人意识到假如他没有达成目标或完成任务，是他个人的失败。最重要的人是这样的人：他们对完成使命总体负责任，他们知道应当做什么，并有确保完成任务的纪律。

记住谁负什么责任，这似乎显而易见，但总有人无法履行自己的责任，即便一个公司的高层有时也会变得像一个正在学习踢足球的孩子，只会跟着球跑，努力提供援手，却忘了自己的本职工作。

防止“角色错位”，角色错误是指某个工作岗位因为情势变化或临时需要而未经深思熟虑做出变更。角色错位通常会导致让错误的人承担错误的职责，并使得工作分工变得模糊不清。

10.6深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么

要经常问责你的下属的工作，确保其明白这些能揭示问题和错误，对他们自己和别人都是件好事。这样做是为了让你得到你所想要的结果，即使对那些做得很好的人也要这样问责。

问责不仅仅是自上而下的，下属也应当经常向你问责，你也可以得到提升。

获取足够程度的了解，管理某个领域时，你要对身边的人员、流程和问题有足够充分的了解，以便做出明智的决定。若没有这种了解，你就会轻信别人给你的故事和各种借口。

不要保持太远的距离，你应当非常熟悉你的员工，定期和员工交流反馈，进行高质量的讨论。虽然你不希望被一些闲言碎语打扰，但你必须能够从适当的人那里快速地了解。

利用“每日更新”来了解团队的行为和思想，作者要求下属每天花10-15分钟写下当天的工作、遇到的问题以及反馈意见。通过阅读这些工作记录并交叉验证，就可以估测他们如何合作、情绪如何、有哪些线索需要注意。

问责以了解问题不会突然发生，如果问题出乎你的意料，可能是因为你远离了你的下属和工作流程，或者你对下属和流程可能导致的不同后果缺乏足够认识。在危机酝酿期间，必须确保密切的沟通，以确保不会发生意外情况。

问责过程要触及你直接下属的下一级，你要知道他们向你的下属直接报告了哪些内容，观察他们在你的下属面前的行为，否则你无法了解你的下属如何管理他们的下属。

允许你下属的下属随时越级向你汇报，这是一个非常好用的提升责任心的方法。

别想当然地认为员工的答案都是正确的，员工回应可能基于错误的结论，或是凭空编造的，所以你应该时不时进行交叉核验，尤其是听上去可疑的时候。管理者应当明白，信赖正是通过这个研究的过程来实现的。

要学会明察秋毫，你总是会听到一些话，说某个人对某件事有意见，或者遵守原则不恰当。

让问责过程透明，而非私下问责，这有助于保证问责过程的质量，也能强化极度求真和极度透明的文化。

欢迎被问责，欢迎别人问责你很重要，因为没有人能够客观看待自己，当你被问责时，保持冷静至关重要。

对事物的看法和思维方式不同的人，相互间的沟通通常不畅。解决这些差异需要很大的耐心和开放的心态，还要与其他人互动验证，以便形成完整的图景。

不放过任何一个可疑的线索，把所有可疑线索找出来是件很值得做的事情。因为：小问题可能是潜在大问题的征兆；解决小分歧可以避免面对更严重的分歧；在努力营造崇尚优秀文化的同时，要经常指出问题、直面问题，无论问题有多少。

解决问题有很多办法，在评估责任人如何完成工作时，不应仅仅看其是否按你的想法去操作，而是是否以好的方法去操作。不要指望以一种方式取得成功的人，还能以另一种方式达成。

好了，本期的内容到这里就结束了，这期我们聊了一下如何看待一个机器的整体，通过文化将人放在合适的岗位上，下期我们依然继续了解如何让员工承担责任。

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