侯毅，盒马的创始人，在今年 3 月 16 日下午阿里内部会议上被宣布，卸任盒马 CEO，由 CFO 严筱磊兼任，侯毅将以首席荣誉顾问的身份继续为公司提供指导。

而在这之后的半年多时间里，在新任CEO严筱磊的领导下，盒马内部开启了去“侯毅化”的布局。

大家好，我是专注即时零售领域研究的刘老实。

其实一位民企业务板块的老大兼项目创始人，其退休是被公司宣布，此前侯毅也未表达出要退休的想法，这一细节着实耐人寻味。

侯毅，这位年满 60 岁的商业老将，按照年龄或许已到了传统意义上的退休阶段。但他在盒马的地位和影响力，让人们不禁对这一 “被退休” 的背后原因产生诸多遐想。是战略方向上的分歧？还是公司整体布局调整的需要？无论如何，这一变动都为盒马的未来发展埋下了巨大的变数伏笔。

侯毅在位期间，无疑对盒马有着不可磨灭的深远影响。他以独特的商业眼光和果敢的决策力，带领盒马在传统零售的红海之中开辟出一条崭新的道路。

从最初的新零售概念提出，到盒马鲜生门店的落地生根，侯毅构建了一个融合线上线下、餐饮与零售为一体的创新商业模式。在他的引领下，盒马一度成为行业内竞相学习和模仿的对象，其发展速度之快、扩张规模之大令人瞩目，就连骄傲的京东七鲜，也几乎是按照盒马模式一比一模仿的。

然而，随着市场环境的不断变化和竞争的日益激烈，盒马在发展过程中也逐渐暴露出一些问题。这些问题或许在一定程度上成为了侯毅卸任的导火索。但不可否认的是，侯毅的离去标志着盒马一个时代的结束，也开启了盒马去 “侯毅化” 的艰难征程。

尽管侯毅离开了盒马 CEO 的岗位，但他并未真正退出商业舞台。

2024 年 8 月，侯毅开启了自己的海鲜餐厅事业，这一举措仿佛是他对零售餐饮领域的又一次深度探索与回归。

而在 11 月，侯毅又宣布以派特鲜生创始人的身份强势杀入宠物零食赛道。这一跨界之举显示出侯毅敏锐的商业洞察力和不安于现状的创业精神。宠物市场作为近年来快速崛起的新兴消费市场，蕴含着巨大的商机与潜力。侯毅选择在此时切入，无疑是看中了其广阔的市场前景和尚未被充分挖掘的发展空间。

侯毅的这些 “退而不休” 的行动，一方面反映出他个人对商业的热爱和持续追求，另一方面也可能对盒马产生多维度的影响。

在侯毅卸任之后，盒马一系列关键动作引发了广泛关注，这些动作似乎都在表明盒马正在努力去除侯毅的影响，纠正过往可能存在的发展路径偏差。

盒马曾尝试过会员模式，但在发展过程中或许由于各种原因未能将其发挥到极致。如今重启会员模式，显示出盒马对稳定客户群体、提升客户忠诚度和增加盈利点的重新重视。

通过优化会员权益、提供更加个性化的会员服务以及精准的会员营销活动，盒马希望能够吸引更多的消费者成为会员，并提高会员的消费频次和客单价。

这一举措与侯毅在位时期的会员策略可能存在较大差异，是盒马在新的发展阶段对商业模式的一种调整与优化，试图摆脱过去会员模式不够成功的阴影，探索出一条更适合当下市场环境的会员运营之路。

侯毅曾对前置仓模式表示过质疑甚至看不上，但如今盒马却毅然重启这一模式。这表明盒马在经过市场的洗礼和对自身业务的深入反思后，认识到前置仓模式在提升配送效率、满足即时消费需求方面仍具有不可忽视的优势。

通过合理布局前置仓、优化仓储管理和配送流程，盒马希望能够在即时零售市场中占据更大的份额，弥补之前在这一领域的战略缺失，与其他竞争对手如叮咚买菜、美团买菜等在前置仓赛道上展开更加激烈的竞争。

在过去的发展中，盒马曾试图复制山姆会员店的成功模式，尤其是在仓储式会员店的布局上投入了大量资源。然而，随着市场实践的深入，盒马逐渐意识到简单地复制并不能带来预期的效果。每个品牌都有其独特的基因和市场定位，山姆会员店的成功是基于其长期积累的品牌声誉、供应链优势和特定的目标客户群体。

盒马在放弃复制山姆模式后，开始更加注重挖掘自身的特色和差异化竞争优势，回归到自身的新零售本质，以创新的业态组合、数字化运营和优质的商品服务来吸引消费者，而不是盲目地模仿他人的成功路径。

盒马 NB 奥莱店和盒马生鲜奥莱店的合并是盒马在门店运营策略上的一次重大调整。这一合并旨在整合资源、优化运营效率、提升品牌形象的统一性。

通过合并，可以避免资源的分散和内部竞争，集中力量打造更具竞争力的奥莱业态。在商品采购、供应链管理、店面布局和营销策略等方面进行统一规划和协同运作，为消费者提供更加一致和优质的购物体验。

这一决策可能意味着盒马对过去门店扩张过程中过于分散和复杂的业态布局进行反思与修正，以更加简洁高效的方式来应对市场竞争。

除了上述关键动作外，盒马还在供应链优化、数字化升级、自有品牌建设等方面加大了投入和改革力度。在供应链方面，盒马加强了与源头供应商的深度合作，建立更加稳定可靠的供应链体系，以确保商品的品质和供应稳定性，同时降低采购成本。在数字化升级方面，盒马不断完善其线上平台的功能和用户体验，通过大数据分析、人工智能技术等手段实现精准营销、智能选品和高效运营管理。在自有品牌建设上，盒马加大了研发和推广力度，推出一系列具有特色和高性价比的自有品牌商品，提升品牌的差异化竞争力和盈利能力。

盒马正在进行的去 “侯毅化” 进程究竟会走向何方？是成功地实现战略转型，迎来新的辉煌，还是在矫枉过正中迷失方向，陷入新的困境？目前这一切都还是未知数。

从积极的方面来看，盒马通过一系列的战略调整和关键动作，显示出其对市场变化的敏锐感知和积极应对的决心。如果这些举措能够得到有效的执行和落地，盒马有望在会员体系、即时零售、门店运营等多个方面取得显著突破，提升其市场份额和盈利能力。

例如，重启会员模式和前置仓模式如果能够成功运作，将有助于盒马增加用户粘性、提高配送效率，从而在竞争激烈的零售市场中脱颖而出。放弃复制山姆模式和门店合并能够让盒马更加聚焦自身特色，打造独特的品牌形象和竞争优势。

然而，去 “侯毅化” 的过程并非一帆风顺，盒马也面临着诸多挑战。

首先，在战略调整过程中，如何确保新的战略方向得到全体员工的认同和有效执行是一个关键问题。员工们在侯毅时代形成的工作习惯、思维方式和企业文化可能与新的战略存在一定的冲突，盒马需要花费大量的时间和精力来进行内部沟通、培训和文化重塑，以确保整个团队能够朝着同一个方向努力。

其次，市场竞争的压力依然巨大。虽然盒马在进行自我革新，但其他竞争对手也并未停滞不前。无论是传统零售巨头还是新兴的电商平台和生鲜零售企业，都在不断创新和优化自身的业务模式，争夺有限的市场份额。盒马需要在去 “侯毅化” 的过程中快速提升自身的竞争力，以应对来自各方的挑战。

再者，消费者对盒马的品牌认知和期望也在发生变化。在侯毅时代，盒马以其创新的形象吸引了大量消费者，但随着市场的发展和竞争的加剧，消费者对盒马的要求也越来越高。盒马需要在新的战略布局下，重新塑造品牌形象，满足消费者日益多样化和个性化的需求，否则可能会面临客户流失的风险。

最后，也是最为关键的一点，盒马的去 “侯毅化” 最终成效将取决于其业绩表现。无论战略调整多么华丽，关键动作多么有力，如果不能转化为实实在在的业绩增长，如销售额的提升、利润的增加、市场份额的扩大等，那么一切都将成为空谈。

只有通过持续稳定的业绩增长，才能证明盒马去 “侯毅化” 的战略是正确的，才能赢得投资者、合作伙伴和消费者的信任与支持。