作为部门负责人，都期望团队内部成员心往一处想，劲往一处使，营造和谐奋进的氛围。关键的是部门内部成员要团结，遇到不团结的问题，应当是首要解决的问题。需要系统地分析根源、制定策略并采取行动。一、深入分析根源所在一是开展调研。主要是通过一对一谈心谈话的形式，了解成员对矛盾的看法，也就是说，其矛盾的缘由是个人利益冲突、沟通不畅、目标有分歧、还是资源分配不公等等，如果团队人员较多，也可采取匿名问卷的形式了解情况，以此探究解决的方向。二是注重观察。通过团队成员的日常行为举止，观察团队中的隐形矛盾点，特别是注重观察是否有小团体现象，以及个别成员受孤立排挤的现象。三是搞清矛盾点。通过前期调研，要对团队的因人际关系不畅导致的内部矛盾做一简要梳理，主要搞清楚导致矛盾的冲突点在哪里，对涉及到的事、人进行理清，从而分清爆发诱因的是非曲直，一般情况下人际关系导致的原因，主要是指团队成员的个性冲突、信任缺失以及价值观差异等。二、制定针对性策略一是广泛征询意见在前期调研的基础上，对矛盾冲突的非当事方，有针对性地听取他们对矛盾冲突的看法，并听取他们解决的意见和建议，集思广益，兼收并蓄，开放解决问题的思路和办法。二是一对一沟通作为管理者，要对冲突的当事方进行一对一个别沟通，避免公开对峙，倾听他们发生冲突的缘由，以及对解决问题的意愿，重点听取他们基本需求，比如：被尊重的渴望、获取资源支持的需求，职业发展受阻如何破局等。三是理清解决问题突破口综合各方的意见建议，找到发生矛盾冲突的根本点， 从以下几点去寻找突破口。1.理清当事方友好的共同点，化解双方对峙的情绪。2.理清向双方传递对方表达和好的意愿。3.理清矛盾冲突发生过程中，对方不冷静的点，以此向当事方探寻自己的过错，只有当事方认识到自身的过错，才是解决问题的根本。4.理清向当事方沟通的思路和方案。四是重塑彼此信任解决问题的关键就是要使矛盾的双方拿出解决问题的姿态，使其摒弃前嫌，重塑信任，五是营造团队和谐氛围解决当事方的矛盾冲突，关键是要发挥团队成员的力量，让其全员积极参与，不仅助力他们问题的解决，也让和谐的氛围感化他们。三、采取有效的实际行动一是分别沟通按照先期制定的解决问题策略。分别与当事方进行单独沟通，推心置腹地提出解决问题的必要性，并请当事方冷静思考，客观面对现实，均要表达出解决问题的意愿，并放低姿态，接受领导的调解。二是团队参与可以根据具体的情况，组织一些小型的茶叙、聚餐、座谈会等团建活动，增加当事方见面的机会，能够坐到一起，即使当事方没有直接的沟通，也能够缓解当事方彼此的怨气。三是中立者参与有些矛盾或者当事方，碍于情面积各种理由，不乐于领导出面解决，可以根据具体的情况，选择对当事方保持中立者、有具有威望者参与调和，有助于解决问题的效率。四是反复沟通矛盾一旦发生，彼此的怨气消化，需要一个过程，作为管理者欲速则不达，需要耐心地去做工作，采取“抽丝剥茧”法，使当事各方，逐步消除内心的怨气，直至化解怨气，表达理解，认识到自身的不足，特别是对对方的歉意，表达解决问题的诚意。五是见面和好积极寻找时机，让双方当事者握手言和。使当事方的矛盾冲突得以化解。六是团队激励当事方矛盾冲突的解决，清除了团队内部不团结的因素，必要的时候、在合适的场合，对当事方给与肯定，也希望团队成员能够理解他们、尊重他们、信任他们。共同营造团结奋进的和谐氛围。四、应当注意的几个问题一是要有解决的意愿。对团队内部的不团结，不可听之任之，任其发展，影响团队目标的实现。二是对“毒性成员”零容忍。若存在长期搬弄是非、破坏规则者，经多次辅导规劝无效后，需要果断调岗或劝退，避免成为影响团结的“梗阻者”。三是保护弱势方。当出现排挤、冷暴力时，优先调整当事方的位置布局，避免直接接触，致使问题升级，造成更大甚至无法调解的“死结”。四是管理者的角色转换。管理者要从“权威裁决者”变为“系统化设计者”，着重构建不易产生矛盾冲突的机制，而非一味地充当“救火队员”。五是解决问题循序渐进。当矛盾冲突点多发时，要优先解决2—3个高频冲突点，通过小胜积累改变现状的信心。综上所述，推荐阅读相关历史文章（已链接）2023.12.172023.09.242023.05.02023.05.06