21.59万元起、50000辆（上市27分钟的预定数据）。

小米汽车的发布会上雷军压上一生荣誉和成就的第一次答卷。

对于小米造车，很多人都有不同的看法，一拨人认为小米有强大的品牌影响力和资金实力，并且拥有庞大的用户基础，有机会在汽车市场中取得成功；另一拨人则是抱有怀疑，认为小米进入汽车领域有些晚了，其他科技巨头已经在这个领域布局多年。

我的观点是，小米造车是必然的。原因不是网友调侃的“雷军天生就是造车的命，雷字带电，军字带车”，而是因为企业发展需要不断破局的必然原因——不断打造企业的第二曲线。

我们都知道，小米的核心业务是以智能手机业务和loT业务为代表的消费电子业务，这是小米的第一增长曲线。

但其实，早在几年前，小米的消费电子业务进入增长瓶颈期，收入增长出现下滑。

这时，作为经营者，雷军必须要在第一曲线出现下滑趋势前，找到能够为企业带来增长的第二业务。

而汽车，尤其是智能电动汽车，可能会是我们下一个时代中，人们使用最多的产品。这意味着，有很多商业机会会围绕智能电动汽车蓬勃发展。

所以，我今天来聊一聊，小米有哪些关于打造第二曲线的启示，供我们参考。

查尔斯·汉迪，曾在《第二曲线》中写道，“任何企业的发展都有一个生命周期，从萌芽、培育、成长、成就、巅峰和衰退期，死亡是每个企业的宿命，想要摆脱这种宿命，就需要不断地找到第二增长曲线。”

小米的第一业务曲线起初只有智能手机业务，随着市场发展，小米在智能手机的业务上延展出了loT业务。在经过蓬勃发展后，小米的第一增长曲线略显疲态。

这时，作为企业经营者，雷军必须站出来寻找第二曲线，获得持续性增长。否则，就会陷入衰落、直至死亡的周期规律。

于是，在2021年3月30日，小米2021春季新品发布会上，雷军宣布，小米正式进军智能电动汽车领域，拟成立一家全资子公司，未来10年将投入100亿美元，初期投入100亿元人民币。

在发布会上，雷军哽咽地说道，“我决定亲自带队，这是我人生最后一次重大的创业项目，我深知做出决定意味着什么，我愿意压上我人生所有积累的战绩和声誉，为小米汽车而战。”

这句话，不仅是对外表面造车的决心，更重要的是，让内部的组织人员意识到造车业务的重要性。

纵观许多没有做出第二曲线的企业案例，可以发现“经营者的决心和定力非常重要”，如果没有决定，真正做起来就会犹犹豫豫，如果经营者的决策经常摇摆。下面执行的人，也会跟着摇摆，最终以失败收场。

比如，诺基亚曾经是手机行业的巨头，但在智能手机时代的竞争中，因为管理层的决策犹豫不决，未能及时跟上市场趋势，导致公司的市场份额大幅下降。

所以，打造第二增长曲线，一定是最上层的经营者要铁了心做，这样才有可能做成。

有了决心和意识，只是打造第二曲线的第一步。若没有优秀将才，这一目标便如无源之水，难以落实。

将才是创新的源泉。

如乔布斯所说：“创新决定了你是领袖还是跟随者。”优秀的将才具备敏锐的洞察力和创新思维，能够率先洞察市场趋势，引领企业在第二曲线上实现突破。

将才是团队的灵魂。

管理学大师彼得·德鲁克指出：“领导者的唯一定义就是其后面有追随者。”一个优秀的将才能够凝聚团队，激发团队的潜力。他们以身作则，引领团队成员共同追求第二曲线的成功。

雷军也深知人才的重要性，小米刚起步时，他为了搞定一个工程师，2个月时间里跟他谈了10次，好几次都超过了10小时。就像他说的“找人不是三顾茅庐，是三十次顾茅庐。”

在小米进军智能电动汽车领域后，雷军就一直在物色人才，不惜砸重金挖来很多在汽车领域的高管人才。

比如，原极狐汽车总裁于立国、前麦格纳中国区副总裁黄振宇、原吉利研究院总院长胡峥楠、前奔驰德国总部高级外饰设计师仇臻、前宝马高级内饰设计师Shin Muto等行业老兵，共同为小米造车助力。

同时，为了激励并留住核心人才，小米还推出了Xiaomi EV（运营小米智能电动汽车业务的附属公司）股权激励计划，根据小米集团公告，通过该计划，Xiaomi EV可通过向符合资格的人才提供具有市场竞争力的薪酬、酬金及/或福利，以灵活方式留任、激励及回报人才。同时，该计划将分5年发放，较长的发放阶段可以鼓励人才团队为小米创造长期价值。

这也让他们在造车上铆足了劲儿干，这也是为什么小米能够用3年时间，快速从0到1，研发出一辆su7的根本原因。

有了好将才，还需要通过依靠组织的支持，将一个大的战略目标拆分成一个个可执行的小任务。

而小米为了实现3年造车目标，快速构建出小米的第二增长曲线，也对组织和经营机制进行了调整，简单来说，有这5点：

1.扁平化管理：小米采用扁平化的管理结构，减少了层级，使得信息传递更加快速，决策更加高效。这使得团队能够更加灵活地应对市场变化和客户需求，提高了组织的敏捷性。

2.敏捷经营组织：将大团队拆分成多个相对独立的经营单元和小团队，将责权利适当下放，每个小团队负责特定的业务领域。这种方式给予了经营团队更大的自主权和决策权，使他们能够更快地响应市场变化并做出决策。同时，小团队之间的协作也促进了信息的流通和创新的产生。

这就是华为任正非所说的"未来是班长的战争。”

3.数据驱动：小米注重经营数据分析和指标监控，通过数据来驱动经营决策。团队可以及时发现问题和机会，并根据数据进行调整和优化，以提高产品和服务的质量和效率。

4.快速试错：鼓励团队快速尝试新的想法和方法，不怕失败。这种文化使得小米能够不断创新和改进，在市场中迅速推出新的产品和功能。

5.经营责任制：小米建立了经营责任制，将企业的经营责任落实到每个经营单元身上，并赋予他们相应的权力。不断推出的“合伙人计划”和类似"超额利润分享“等机制措施，可以促使每个团队更加关注业务结果，快速决策并采取行动，以实现经营目标。

通过以上措施的综合运用，小米实现了敏捷组织和经营责任制的有效结合，从而在竞争激烈的智能电车市场中，以极快的速度实现了小米汽车从0到1。

结语：

在这个瞬息万变的商业世界里，企业唯有不断寻找新的发展路径，才能在时代的浪潮中立稳脚跟。

就像查尔斯·汉迪说的：“第二曲线要在第一曲线到达顶峰之前就开始启动。”

不管你的企业当下有多厉害，如果不重视第二曲线，过于傲慢，可能就会像诺基亚那样瞬间被iPhone颠覆。

就像《三体》里的那句话：小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。

所以，持续探索第二曲线，对企业长远发展至关重要。

因为第二曲线不仅预示着企业的未来发展方向，更是经营者推动企业持续创新、突破自我的核心动力。

正如查尔斯·汉迪所说：“在寻找第二曲线的道路上，成功的管理者必须向死而生，另辟蹊径，一次次跃过那些由成功铺设的‘陷阱’，开辟一条与当前完全不同的新道路。”