水饮旺季即将到来，经销商都开始了自己的行动，要么拿新货，不遗余力地铺市，要么持续下注市场，开始新一轮的营销。但是，在准备大展拳脚的时候，过多的库存以及压货经验也让经销商心有余悸。

我们走访了江苏、山西、河南等地的经销商，深入沟通后发现，这些经销商老板有个共性——目前的过量库存以及压货经历让自己在生意操盘上越来越保守，很多政策确实很有吸引力，但自己还是倾向于多观望。

压货是很多经销商的痛点，有时候尽管销售额提高了，利润却没有跟上，甚至会陷入亏损。

来自河南的老张，更是被压货拖垮了生意。

01 不断地压货拖垮生命线

老张是某品牌的经销商，在外界眼中可谓风光无限，坐拥两层气派的办公楼，后面是两千平米的大库房，有几十台车，手下团队多达30人，生意规模够大够气派。

然而，真相却远非外界所见的那般光鲜。尽管老张的销售额逐年攀升，但他从品牌身上获得的利润却逐年下滑，甚至时常陷入亏损困境。

前年开始，老张陷入了一种恶性循环：促销费用自己先垫付，为了挣回费用和厂商的返利，老张进的货越来越多，但是消化能力有限，压货也越来越多，麻烦也在这时候开始了：

销售节奏被打乱。老张表示，每个月的都要花15天左右处理上个月库存，而到了月底，为了获取必要的费用，他又不得不加大销售力度。这种恶性循环，使很多销售计划无法落地，销售节奏完全错乱。

利润空间大幅下降。在处理旧货上，为了把亏损降至最低，厂家的精力更多放在高端产品处理上。而低端产品处理成本和返货成本都压在经销商身上，严重挤压了老张的利润空间。

产品新鲜度降低，消费者购物体验受到影响。一方面，频繁处理旧货给消费者留下了不好的印象，另一方面，旧货占据了本应用于销售新鲜产品的货架位置，使得新鲜货龄的产品难以得到应有的展示和销售机会。

更令老张头疼的是，很多时候新品还未得到市场的充分接受，就又面临了新的库存压力。有些厂家对经销商的进货活跃度和环比增长率有着严格的考核标准，规定了经销商每月的进货次数和单次进货量。如果经销商未能完成这些计划，厂家就会进行强制配货。

去年年底开始，压货现象愈发严重，老张的销售任务逐年攀升，所需的投入成本也水涨船高。在这种难以忍受的利润侵蚀和库存高压下，老高最终做出了艰难的决定，退出了这个市场。

02 库存高压面前，经销商如何拯救利润？

不可否认，对经销商来说，压货是利弊共存的。一方面，压货意味着资金付出和库存压力，但另一方面也会获得促销政策和让利，可以说是一种利益对换。但是，如果消化能力不跟上，压货到了瓶颈却无法突破，就只能像老张一样，草草出局。

在高库存压力下，经销商该如何拯救利润?

1.拓展本区域的销售渠道，提高铺货质量

经销商可以把货物直接铺向销售网点，提高销量。但是，这种铺货，不能一味追求量。

比如有些终端是刚开始营业，或者地理位置不佳，总之不适合销售某一产品。但是如果不顾实际情况，一味铺货，只会是当下库存降低了，一段时间之后多数产品销路不畅返货，经销商再掏额外的费用去处理，反而是增加了实际运营成本。

因此，经销商在尝试通过铺货分销降库存时，要建立基于实际销量的终端分类模型，该模型要能够明确不同类型终端的具体铺货品类、产品周转天数、单次铺货量等数据，根据实际数据铺市。做到铺一个终端，销一个终端，提高网点的质量，而不是只追求数量。

2.提高组合盈利水平

经销商盈利，除了依赖产品间的价格差异，还可以运用产品分类组合策略。

在企业常见的产品分类中，可以把产品分为销量产品、形象产品、利润产品、个性产品和阻击产品等。商家可以借鉴这些分类方法，对产品进行组合，以实现盈利最大化。

在产品组合中，并非所有产品都追求价差和盈利。例如，特价产品往往以低于或等于进货价的价格出售，它们极具市场吸引力，扮演着引流者的角色。然而，特价产品通常限量供应，以避免对整体利润造成过大冲击。

除了特价产品，商家还推出高性价比产品，这些产品拥有适当的利润空间，同时吸引着广大消费者。它们以销售量为导向，通过大量的销售来实现盈利，是商家重要的利润来源之一。

此外，商家还会设置高利润产品，如品牌专柜和精品超市中的高档次产品。虽然这些产品的销量可能相对较低，但由于其高附加值和高单价，可以获得较高的经销利润。

在资源有限的情况下，经销商要有良好的经营思维，能够对自己的品牌群和产品群进行梳理，并明确各类产品的定位，确定适合自己的产品组合。

3.防范不合理配货，降低压货风险

有些品牌的业务人员为了完成自身的任务，不经经销商同意就自行下单，将公司的库存转嫁为经销商的库存。

面对这种情况，经销商必须将产品的订货权必须牢牢掌握在自己手中。严格管理自己的仓库，对库内产品动销和库存情况要有清晰的认识和判断。同时，要密切关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，通过价值变化和数量变化的综合判断，来降低自己面临的库存风险。

4.优化内部管理，减少隐形管理成本

在巨大库存压力面前，经销商要善于开源节流。

经销商要对内部管理体系进行梳理，对岗位的职责进行定量分解，确保管理和渠道上的投入产出成正比。尤其重要的是，要避免采用那些并不适合自己的管理制度，因为这不仅无法带来预期的效果，反而可能增加额外的管理成本。

比如和老张合作的厂家，工资和人员配置不够合理。在配送员工资方面设定基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资，按照区域平均水平，每人3000元，而且限定专职配送员，一辆车两个人。然而，这家品牌的平均毛利并不高，仅为15%。这意味着，每辆车每月需要增加近3万元的销售收入，才能对冲基本工资的成本支出。再加上由于“专车专送”导致的运营成本无法被其他品牌分摊，整个运营成本十分巨大。

对照到经销商身上是一样的，不合理的内部管理程序，只会增加运营的成本和压力，最终拖垮生意。

合理的库存是必须的，很多时候经销商压货无可厚非。在利益交换之下，消化库存并找到合理的销路是经销商需要解决的重要问题。

一味沉浸在困局之中并不能带来光明，眼光向外，寻找突破，才是库存高压下的破局之路。

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