“38万人口的县城年销过亿，拿下金龙鱼的代理权后，1个月做到了上一个经销商1年的销量。”

飞机3小时+开车3小时，总算抵达重庆石柱县一个依山傍水的乡间民宿，见到了这位当地第一的调味粮油大商。

老板马国华马总，1996年就开始从事这一行。从摆摊卖木耳、花椒，到自己成立商贸公司，主营调味、粮油、水饮，如今，他所创立的华美商贸经营范围已经覆盖30个乡镇/街道，代理了金龙鱼、海天、雪花、加多宝、百事可乐及十三香等100多个品牌，年销1个多亿。

在拜访马总前，我们听说了华美商贸的一个小故事。此前，石柱县的金龙鱼经销商因为业绩不佳，需要更换。马总接手后，仅在一个月里，华美商贸就销售了790吨金龙鱼，与上一任经销商的年销量匹敌。

我们很好奇，益海嘉里旗下生产、销售和物流网络宏大，在对经销商的选择上，可以说是慎之又慎。华美商贸当时是怎么从竞争中脱颖而出的；况且同样的品牌，同样的区域，到底又是什么秘诀让华美商贸能够一接手就取得这么优异的成绩？

为了了解马总在商贸生意上的经营之道，我们花一个下午的时间深度访问了马总。本文整理了访谈的精华内容，以飨读者。

01

听说我们的来意，马总给我们回忆起了当时的情形。“当时益海嘉里把石柱所有的经销商都调研过了，集团公司对华美商贸一家，就先后考察了5次。”

“我们能拿下代理权，首先还是靠我们的团队。为什么之前的经销商一年只能卖800吨，而我们一个月就能卖700多吨，就是因为团队很能打。”

华美商贸总共有20多个业务员，其中大多数都是跟了马总20多年的老员工。马总介绍，自己出自农村，没有太多花里胡哨的套路技巧，只是打心眼里把员工当成自己的兄弟姐妹，把员工的家人也当成自己的家人。

老板用真心待员工，自然也迎来了员工的投桃报李。实际上，很多企业管理者认为，只要制度抓得够严，员工就会有执行力。其实这是“下策”，当你有了文化加持，用感情关怀管理，团队有了凝聚力、向心力，自然有了执行力。马总这种真诚的想法，放在现在说起来就是企业的文化所在。

当然，仅有关怀是不够的，不能只空口承诺。“我给员工的薪资在我们这个县城还算可以，只要你干，我就敢给，就怕你不干。”

有人可能会认为，这么干会赔本，光给员工发高薪资，员工偷懒怎么办？为了解决这个问题，华美的日常作业流程全部都采用了舟谱数字化系统，员工干多干少，系统都有体现。只要员工能给公司创造价值，华美就愿意给到超预期的收入。

02

另一方面，马总也在有意识地培养储备力量以塑造团队内的竞争氛围。华美的业务很多都是从司机、仓管等基层做起的。在招聘的时候，公司就会提前告诉他，可以选择喜欢的岗位，后期公司也支持大家调岗。

“我们在招聘司机、促销员时，首先会考量他们的专业能力，同时也会留意，当业务出现空缺时，他们是否能够胜任，这样一来，当团队有需求时，就能有足够的业务员及时补上。况且自家培养出来的人，本身就了解我们的产品，很快就能上手。”

其实这一点跟之前我们访谈过的方旺圆方总、八戒冷总、金通贾总的做法有点相似。他们都喜欢从企业内部选拔培养业务员。舟谱数据的资深运营专家涂超老师指出，好的业务员是不流通的，经销商们可以从已有的团队中，跨部门建设人才梯队。

抱着这样的用人理念，华美的团队也在逐渐扩大，团队从马国华夫妻2个人，变成4个人，再到公司成立时的11人，而今，华美商贸的团队已经达到72人，其中10年以上员工占比10%。这在流动性较高的经销行业，足以说明华美团队的凝聚力。

03

有了能打的团队，还要让他们知道“往哪打”。为了更好地带领团队，创业初期的马总经常自己下市场。很多业务员在没进过的售点铺货的时候，客户往往是不信任的。不管是大品牌小品牌，想推新品很难。因为对于终端而言，他总会习惯性认为他没卖过的东西，就是卖不动的东西，就不愿意接受。为此，马总以身作则，通过平常对客户的精细化管理和维护，潜移默化地让客户对华美产生信任。

“整个石柱县3个街道，17个镇，13个乡，每一块土地我都用脚步丈量过。”每到一个乡镇，马总都主动去拜访了解客户，也让客户了解自己，了解华美。“你告诉我你需要什么，我也告诉你我能给你提供什么产品，就这样跟客户慢慢熟悉起来。”

在推产品时，马总也有自己的原则，他要求所有的业务员必须要了解客户的需求，要知道客户能卖什么，要知道客户面向的市场是什么，让客户知道自己推的产品并不是为了赚取当下回的款，而是希望他能赚来更多的钱。

在日常的沟通交往中，以真诚打动客户，配以言行合一的服务让客户没有后顾之忧，再推产品，终端的接受度就会很高。马总讲道，自己虽然没有当过兵，但他的团队有着军队一样的纪律性，“我的员工只要记住两件事：服从+执行。他们按我说的做，虽然方法可能比较笨，但一定是有效的方法。”

在这样的方针下，华美扎扎实实地将当地的店面铺得又密又细。网点服务得扎实，渠道下沉也变得简单。此前华美的渠道主要是二批、小店，但马总并不止步于此，拓宽渠道，逐渐覆盖流动大渠道、商超、特渠、线上2b、2c等多种渠道。

04

扎实的业务功底、科学的管理方式，以及亮眼的业绩，除了赢得了金龙鱼的认可，也吸引了越来越多的品牌商蜂拥而至。在如何处理跟品牌的关系，马总有着自己的商业智慧。

很多经销商都会遇到品牌压货的问题，“厂家压货给我，我不能再直接压给客户。但我们也要跟厂家友好沟通，我就把系统里的数据拿出来给厂家看，跟他们分析。以金龙鱼为例，在石柱我已经达到多少销量，线上多少，线下多少，门店卖了多少吨，是我服务没到位么，还是价格，我们用数据来说话。是陈列、销售做得不好，我们去调整。但如果你拿不出数据说话，那我不答应，因为我得对客户负责。”

可以看到，哪怕是跟品牌商打交道，华美还一直在为自己的客户考虑，不能将压力转嫁给客户。“我们得为华美的诚信和良心负责。市场在变，我们改变不了别人，只能改变自己。我只能把我的客户服务好，让他们没有后顾之忧，华美才能活下来。”

写在最后

我们常常能看到，90%的经销商业务价值观是以分销为业务核心，就是把货搬出去，让业务多卖品是第一。但我们很意外地看到马总是那另外的10%，就是以动销为核心，让客户也能把货卖出去。

初期的时候，马总强调言行合一，也就是诚信，这是所有经商者必须遵循的；第二是精细化的客户管理，每个客户马总都亲自拜访，他了解客户，客户也都很了解他。第三就是，以客户动销为核心的业务价值观，不盲目给终端压货，至始至终站在客户的角度考虑。

这三条线串起来之后，就构建了华美整个的业务的竞争力，这就是为什么拿金龙鱼的时候别人一个月才卖800吨，而华美一个月就能干了人家一年的量的主要原因。我们看到大部分的经销商，可能都没有这样的思维，可以说，华美的成功是有必然规律的。

换句话说，生意的本质是洞察人性，利用人性。一时的销量并不等于能立住品牌，品牌终究是慢生意，是长线投入。而马总能在激烈的竞争中脱颖而出，正是依靠这一点。

当客户因为认同而解囊，销量便是自然结果。