我们发现，现在很多企业管理者和员工，整天忙忙碌碌，加班加点，但是年终核算却没有赚到钱，付出与回报不成比例。那么，到底什么东西抵消了你的勤奋和努力？为什么我们管理规范做事高效而利润这么低？到底哪里出了问题？

事实上，有一只看不见的“手”把我们的努力给抵消了，导致我们付出多却回报少。

01

选对行

都知道，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，选择比努力更重要。做生意创业更要选对行。

一个行业的发展经过萌芽期、发展期、成熟期、衰退期、再生期，如波涛有上升期、有高峰期、有下坡期、有低谷期，每个时期利润率高低不同，市场竞争程度也不同。相对而言，你切入行业时期“鼓点”赶对了，顺风顺水，不用费太大力气就能赚到钱。那时候，竞争对手同行少，产品利润率比较高，市场快速扩张，你能赚到“第一桶金”，后来竞争对手越来越多，竞争白热化，利润率降低，从买方市场转向卖方市场，开始打价格战，慢慢利润降低生意不好做。

当然，不能走得太快，做得太早，容易成为“烈士”。有些市场需要培育引导，花费很多物力财力精力，不要等市场培育好了你也倒掉了，给别人做“嫁衣裳”，得不偿失，要领先“半步”，不要领先“一步”。

另外，每个行业都有“窗口期”，或三两年，或五六年，期间切入正好，错过也不会赚到钱。产品寿命周期越来越短，产业技术迭代速度加快，你必须与时俱进，否则会被淘汰。变化，变革决定企业生死。

反思一下：我们所处行业目前处于哪个时期？我们有没有选对行？

02

选对节点

都是做啤酒行业的，有的生产啤酒，有的生产原材料，有的做经销商（一批、二批），有的做终端（商超、小卖铺、酒店），有的运输啤酒，有的回收啤酒瓶，有的做啤酒广告。有的节点赚钱，有的微利赚钱少，围绕啤酒产业链很长，关键看你选择哪个节点。

03

选对环境

选对环境包括两方面，一是经营场所（城市环境），一是目标销售区域市场。举例，同样经营培训咨询公司，你选择上海和内地三线四线城市差别很大，不仅是营商环境不同，还有优质客户数量、市场规模、消费水平承受价位、客户的消费理念等，和一线城市没法比，两地同样做10年差距就出来了。

还有目标市场选择，你在上海可以覆盖全国市场，在三线城市只能覆盖本地或周边区域。华为创业期开始进入市场，“农村包围城市”，从中西部城市逐步向大城市靠拢，和爱立信、西门子企业竞争。开发国际市场也是先从东南亚、俄罗斯逐步到北美欧洲市场，使自己由弱变强，步步为营，逐步扩大。

“选对池塘才能钓大鱼”，这个池塘没鱼或都是小鱼，你怎么会获得丰收。

04

选对策略

选对策略包括业务策略、产品策略、竞争策略等。业务策略指业务组合，不是单一业务，根据市场吸引力（行业销售增长率）和企业实力（公司所占市场份额）高低，来确定自己的业务策略，波士顿矩阵中分明星业务（公司市场占有率高、行业市场增长率高）、瘦狗业务（公司市场占有率低、市场增长率低）、问题业务（公司市场占有率低、市场增长率高）、金牛业务（公司市场占有率高、市场增长率低）四类，不同业务种类有不同发力策略，主打扩张还是收缩、维持或淘汰，做取舍。

还有竞争策略，在目前区域市场行业竞争中，自己实力和竞争力如何，是市场主导者、挑战者、追随者还是利基者，不同定位竞争策略不同，力争使自己处于有利位置，使自己盈利最大化。

还有定位策略。举例，你在四线城市经营一家广告公司，在市场经济不发达的90年代，你定位在专业创意设计就有问题了，客户的消费意识滞后，不认可创意设计的价值，而真正赚钱的是户外广告媒体（如黄金地段广告塔），一次性投入，年年收益，占地费、电费、画面制作费用不多，重点是客户关系维护，或抢占有利地段。评价一家企业不是你的专业度高低，而是你有没有赚到钱，赚到多少钱。

05

用对法

管理得当，道法术器有机结合，高效运行。目标设定合理，有挑战性，目标分解有道，建立高效的流程和机制，靠流程推动业务的进展。达成目标的重点在于通过关键价值链还原业务现状找到“痛点”，采取关键举措和有效的“动作”，抓住工作重点，才能达到事半功倍的结果。

管理者做自己该做的事，铺路搭桥，搭建平台，整合资源，开发工具，过程指导，帮他而非替他完成任务。

经营一家企业不仅需要用脑用力，更需要用心，需要企业高中层管理者拓展视野格局，洞察市场环境客户的变化，变革创新，制定清晰的发展战略，用战略眼光审视自己，运用科学的经营和管理方法，让团队和员工少走弯路，少做无用功，在有限时间内为企业创造更大的价值。

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