适逢国庆假期刚过，笔者利用国庆假期的时间梳理了近些年（2018-2024年）服务国企资产管理的心路历程，感慨良多。从2018年国发23号文明确两类公司的定位以来，国有存量资产保值增值被正式提上了议程。明源云也在这个时点，围绕存量市场进行了布局，包括不动产研究院的定位以及数字化体系的重构，突破过去单纯的租赁管理、公寓管理上升为国企资产管理。各个区域公司也是在这个时候纷纷成立了“云空间”事业部，开始全面向资产管理进行市场创新。站在2024年的时点回头看，那个时候可以说是“举步维艰”。
那个时候的国企平台，对于存量资产的重视度可以说是非常低的，主要有几个原因：
1.
房地产增量开发仍处于增长高位，土地红利和市场红利的刺激让企业对存量，特别是租金收入“不屑一顾”；
2.
资产管理的相关组织建设不完整，集团不重视，很多企业缺少资产管理的声音和推动力；
3.
“开运金”模式在国企路径未走通，金融性政策未出，存量资产无法形成最终的“退出盘活”，对于需要“资金大进大出”的平台公司来说，这种情况资产管理业务很难成为“掌上明珠”......
基于以上原因，那个时候我们去国企拜访谈论“存量资产管理”这个话题的时候要么“话不投机”，要么“投效无门”......
资管发展真正步入快车道，应该是在2020年基础设施公募REITs试点推出之后，资本通道开始打开，伴随国家“租售并举”的方针政策逐步加大，增量开始刹车，存量盘活的声音越来越大。
很多国有企业开始有意识的在集团层面筹划存量资产管理的组织架构、岗位职能、产业相关布局落地。这个时候，很多国有企业的资产管理部、资产运营公司纷纷成立，并逐步将分散在各个子公司的资产进行了集中化管理，三权分立开始得到众多国企的推崇（三权是指资产产权、管理权、运营权），目的就是加强对资产统一监管和资产运营效率提升。
资产管理组织和业务的发展逐步成熟大约是在2022年19号文之后，企业资管组织已经建立，部分国有企业的职能重心已经开始从资产盘清向盘活进行转移，重点更聚焦在“资产分级分类”、“资产考核”、“产业导入”、“证券化”等课题，到此时国企在存量资管的理论认知刷新已经完成，大家已经开始转头向市场化实践大步迈进。
笔者在前期的很多文章里已经围绕“国有资产盘清”、“国有资产盘活”、“国有资产数字化”等方面进行了相关的总结，这次我们想结合最近的1-2年的国企交流，梳理一下国有企业在资产管理和资产盘活的路上又有了哪些不一样的变化。
资产管理范围
从不动产向全域资产转变
过去走访的大多数国企资产管理部的职能定位更多是聚焦在不动产或者说是房建类资产，坦白来说，在国有企业能够产生较多经营回报和增值空间的就是这类资产，定位是比较客观的。
但是作为已经上升到集团统筹层面的资产管理战略而言，市政基础设施资产（上个月财政部刚发的108号文，对于该类基础设施类资产管理做了明确的要求）、股权基金类资产（特别是最近国有平台企业纷纷从城投转产投，对于投资类资产的关注度变得更多、更高）、固定类资产（集团化管理背后如何提升闲置类公物资产的利用效率被国资委等相关部委多次提及）、无形资产（专利、著作权、信息化系统、以及最近比较火的“数据资产”等如何进行统筹管理）目前的组织分工还是分立管理，集团层面并未建立统一的管理体系、制度、流程和评价体系，也就使得集团层面难以实现全域资产管理一盘棋。
笔者认为下一步全域资产管理的动作会进一步加快，当然并不一定要重塑当前的资管组织和职能，但是势必在集团层面围绕资产管理的管理分工、数据流通、业务协同方面会形成更紧密的关系。
资产管理的时间轴
将进一步被拉长拉宽
过去谈资产管理，更多是基于已经形成的实物资产，所以资产管理部或资产管理公司更多是管了全周期的一段资产业务，这也间接造就了资产管理部门一直比较苦闷的一件事：因为更多是“被动式”地接收资产，大量的资产历史问题遗留，比如未办证、抵押、未结算、资产规划定位不符合招商要求等情况较为普遍，给整体资产盘清盘活带来较大的难度。
比较典型的比如前期项目规划时产业规划起点过高，而实际产业招商时客群画像供需不匹配；再比如地铁线配套商业资产的消防条件不具备，制约了招商客户圈层……
这种问题最大的根因就是资产管理部门未参与到前期的资产产品设计定位中或者并不能提供相关的决策支撑。
笔者认为后续随着资产管理的精细化、专业化运作，特别是在不动产投资环节，一定会将后续负责资产运营的人员或组织拉到前端参与方案设计。抛开其他不可控的外部因素，在后续资产管理全生命周期中，包含投策、设计、成本、招商、资管、服务的全价值的岗位协同交圈会更加紧密。
资产管理的逻辑也将会从现在单纯的管资产和租赁运营，转变为从投资立项、项目建议、招商拓展、资产运营、企业服务、资本退出等场景进行全面整合和拉通。同样的逻辑，对于基础设施类资产、股权类资产全周期管理也同样适用，通过这种方式，逐步降低后续资产盘活的兑现风险。
资产管理的评价体系
将从主观评价向市场评价转变
当前主流的租赁资产评价指标还是“出租率”、“收缴率”、“招商面积”、“投资回报率”等为主，随着国企市场化转型的呼声越来越高，在目标责任书上也对该类指标的考核要求“越发严苛”，直接造成的结果就是“指标内卷”，直接后果就是为了提高出租率，很多不属于这个园区招商产业定位、品质要求的企业进来了，“生态被破坏”，2018年的P2P暴雷造成很多所谓的“亿元楼”资产大幅度贬值。
同样对于股权类资产，过去评价指标则更多是考核“投资成功率”，甚至是“一票否决制”，一个项目投资失败的结果可能就造成主要负责领导免职、记过。这样也导致了很多企业“不愿投”、“不敢投”的情况。以上情况更多都是短效的评价机制，一定程度上制约了国企资产管理和资本投资的良性发展。
随着全国大市场的建立，在后续在评价体系上会形成更有针对性的评价体系，比如在成熟的资产招商租赁上，“计租率”“NOI”等会被更广泛的引入到评价指标中，企业会更关注资产的利用效率或者周转率；
在产业园区类和商办类项目的招商上，“招商产业结构合理性”、“资产增值率”、“证券化退出周期”等指标也会被大家更为看重和认可；
对于股权类投资，最近国资委对于“投早、投小、投长期、投硬科技”的建议相信会在后续的考核指标上有更客观的量化。国有企业或平台公司也要逐步打开思路，按照“以终为始”的逻辑重塑评价模型。
资产管理会进一步
集约化和生态化发展
伴随国有企业和平台公司市场化转型发展，国企平台的重组和整合将会趋于常态化，而重组和整合的核心必然会是优胜劣汰的结果，专业力量和优势资源将会进一步集中，也就意味着谁能够整合更好的资源、聚集更专业的力量放大资产和资本盘活价值，谁就有可能实现更多资源和资产的聚集，这个也符合“做优、做大、做强”国有企业的初衷。
另一方面，资产管理涉及非常长的产业链，在整个资产管理和盘活过程中不可能一家独大，整个资产管理生态链资源的发展，未来不光会有竞争，更多还有合作。在未来资产管理的赛道中会涌现出一批资产更新服务商、资产规划服务商、资本投资商、资产运营商、数字服务商等专业级、种子级选手，互相取长补短。
这个过程中，国有企业将会成为新赛道的资源整合商，如何找到更好的合作伙伴，实现更优质的资源整合和专业合作，也将成为未来资产持有者的一项基本能力。
数字化建设重心将从以业务赋能为核心
转变为实现数据资产入表为核心迁移
在资产管理全生命周期中面临庞杂的资产业态、资产产权、资产问题以及资产运营效率提升的挑战，数字化工具将是必不可少的，而随着产业数字化和数字化产业的发展，企业围绕数字化的建设重心也在发生变化。从最开始的“无纸化办公，提高办公效率”，向“数字化智能决策，提高生产力”再到“通过数字化建设形成数据资产，实现入表和证券化”不断迭代。
未来企业在资产管理方面的数字化投入在负债表上体现的不再是费用支出，而是无形资产，并可以此为基础，形成对资产价值的量化，形成资产估值，完成企业新的融资创新。以上的模式升级将会大大提高企业数字化建设的积极性，数字化建设的导向也会越来越清晰。
回望过去的三十年，是增量市场发展波澜壮阔的三十年，而在这三十年里，积累价值几百万亿计的存量资产，将在未来更多的三十年中不断发光发热，推动国家经济的的持续健康发展，而作为最重要的参与方，国有企业和平台公司无疑还有无数的机会和机遇等着去发掘开拓。
