4月15日，美团高调发布闪购独立品牌宣传视频，宣称“下一代购物方式——美团闪购”，并在此前已将“闪购”作为一级入口嵌入App首页，有传言，近期也会独立发布美团闪购APP。这一动作被视为对京东外卖强势入局的直接回击。有趣的是，面对京东外卖的挑战，美团选择仅将即时零售的核心业务“闪购”独立化，折射出其对零售市场的野心直指传统电商的腹地。

这一战略转变的背后，是即时零售市场规模的高速增长与消费心智的深刻变迁。据美团核心本地商业CEO王莆中透露，2024年美团闪购非餐饮品类日订单突破1800万单，而据美团相关数据显示，其3C家电类订单量甚至超过京东全站的40%。而京东外卖虽日均单量仅500万（峰值），但其以“百亿补贴+免佣金+骑手社保”的组合拳切入市场，直击美团生态的痛点——商家高佣金、骑手保障不足、食品安全隐患。双方高管的隔空喊话，表面是业务竞争，实则是两种商业模式与物流体系的终极对决。

美团对京东的“不屑”，核心在于对后者大仓配体系的否定。京东以自建物流闻名，其“中心化”仓配网络通过大规模计划性调度实现高效次日达，但面对即时零售的碎片化需求，这一模式被质疑“笨重过时”。美团则以“去中心化”运力网络见长：依托700万骑手与算法调度，实现30分钟内“万物到家”。王莆中甚至嘲讽京东物流是“大而无当的仓配体系”，应被“扫进历史垃圾堆”。

当然，刘老实认为小王总的这一论断过于武断。毕竟京东的供应链能力不容小觑：其大仓体系虽难以直接适配即时配送，却在商品采购、库存管理、品控等环节具备优势。例如，京东采销模式已实现单品供应链一体化，而美团闪电仓虽在品类扩张上迅猛，却面临自营与平台业务协同的难题。更值得玩味的是，美团自身也在布局小象超市等自营业态，甚至尝试线下门店，这与其对京东模式的批评形成微妙反差。

美团闪购的战略野心不仅限于抢占线下零售的市场份额，更直指整个传统电商市场。其核心逻辑在于，30分钟极速送达的体验更符合Z世代消费者的购物心智。Z世代（1995-2009年出生）占总人口不足20%，却贡献了40%的消费规模，且对配送速度的要求远超其他年龄段。美团闪购通过“闪电仓”网络（截至2024年超3万个）和实时调度算法，将配送半径压缩至3-5公里，实现“万物到家”的即时消费体验。

尽管美团推出的视频将“闪购”标榜为“下一代购物方式”，但其现阶段仍难跳出“快”的单维竞争，即便小王总发起的舆论战也重点强调“30分钟送达”这一快的属性。用户调研显示，超过50%的Z世代消费者希望当天甚至半天内收到商品，7%的消费者要求2小时内送达。美团闪购通过“30分钟达”的承诺，成功抢占了这一市场空白。

从用户视角看，即时零售确实解决了应急需求，但在“多、好、省”三个维度尚未突破。比如其品类的局限，美团闪购以超市便利、生鲜、3C为主，SKU丰富度远不及传统电商；比如成本难题，30分钟配送需要高昂的运力成本，美团闪购2024年Q3日均单量1000万仍处盈亏平衡边缘，而京东外卖的百亿补贴更被质疑不可持续；再比如体验瓶颈，生鲜品类的标准化难题、家电配送的安装服务缺失，均制约用户体验升级等等，这些都说明目前“闪购”所代表的即时零售模式现在标榜“下一代购物方式”还为时过早。起码在当下，即时零售仍然是只是传统零售的补充，而非颠覆。

美团对“闪购”品牌的独占性命名，也暴露其构建行业话语权的野心。虽然“即时零售” 与 “闪购” 虽都指向快速消费模式，但语义上存在本质差异。“即时零售” 是宽泛的学术概念，强调零售服务的即时性，涵盖多种要素；“闪购” 则更口语化，聚焦消费体验中的 “极速” 特性，更易被大众理解和记忆。

凭借在即时零售领域的统治地位，美团年度交易用户近 3 亿，日均单量超千万，将 “闪购” 与自身品牌深度绑定，通过多渠道宣传和产品设计，实施概念垄断。在消费者认知中，“闪购” 逐渐等同于美团的即时配送服务，其他企业难以使用该词。

当然这种垄断有利有弊。积极方面，美团推动了市场培育和行业技术升级，同时闪购APP的推出也将直接让“闪购”这个词成为大众对整个即时零售行业的认知；消极方面，造成行业概念混乱，中小企业因无法使用 “闪购” 需投入更多宣传资源，增加竞争成本，还抑制了行业创新。当然历史也已经证明了，任何试图定义行业的尝试都可能引发反噬：正如“外卖”一词从未被美团垄断，即时零售的终局更可能呈现多元业态并存。正如京东CEO许冉的论断——“外卖市场足够大，容得下多个平台”——同样适用于即时零售。

从竞争格局看，美团的威胁不仅来自京东。抖音本地生活业务的崛起已分流部分到店消费场景，而传统商超如物美、大润发通过自有平台（如多点）强化即时配送能力，甚至山姆、盒马等新零售玩家也在蚕食市场份额。美团或许更不愿意看到的是，那些寄生在美团旗下的闪电仓品牌方，更是对美团恨大于爱，有多少品牌都在暗自筹划自建配送体系和私域，毕竟对闪电仓品牌方而言做寄生虫是无法主宰自身命运的。

美团面临的挑战不仅来自外部竞争，还包括内部资源分配。餐饮外卖仍是美团的核心收入来源，美团即时配送峰值日均9800万单，抛去非餐饮品类日订单1800万单，餐饮类日订单则不低于8000万单，远远超过闪购。如何平衡外卖与闪购的资源投入，避免内耗，也是美团管理层亟需解决的问题。

同时，我们也应该看到，以美团闪购为代表的即时零售若想真正成为“下一代购物方式”，需在多个层面实现突破。比如实现供应链深度融合，将履约能力与商品开发结合，例如定制化即时商品（如半成品菜、应急套装）；比如场景化服务扩展，从“送商品”到“送服务”，整合家电维修、药品咨询等增值服务；比如技术创新驱动，真正通过AI预测需求、无人机配送降低人力成本，或利用AR技术实现“云逛店”体验；再比如可持续发展模型，通过探索会员制、订阅制等模式，减少对补贴的依赖，如Costco与山姆的付费会员体系。

值得警惕的是，任何商业模式的终极价值不在于速度，而在于创造不可替代的用户价值。当消费者不再为“30分钟送达”惊叹时，即时零售必须回答一个更本质的问题：除了快，还能提供什么？或许正如刘强东邀请李斌体验京东外卖所暗示的——这场战役的胜负，最终取决于谁能将物流优势转化为全链路的体验升级。

有人说：“零售的终局是即时零售”，刘老实个人认为这句话说的太满了，即便在传统电商野蛮增长时期，都不曾有人喊出这般口号，更何况生长于口罩时期，靠着突发事件而衍生出来，且还未真正形成体系的即时零售呐。

刘老实觉得，零售行业就从来不会有真正的“终局”，有的只是持续迭代的商业模式。即时零售的兴起，本质是消费需求从“计划性购物”向“即时性满足”的迁移，但这并不意味着传统电商或线下零售的消亡。

未来的零售图景更可能呈现“三足鼎立”：传统电商，满足计划性、高性价比需求；即时零售：覆盖应急性、高时效场景；线下体验：承载社交化、沉浸式消费。

美团闪购与京东外卖的对抗，不过是这场宏大叙事中的一章。真正的赢家，或许是那些既能深耕物流效率，又能超越速度桎梏，在商品、服务、体验维度持续创新的企业。而行业的健康生态，必然依赖于多元竞争而非一家独大——正如许冉所言，“宽广赛道”容得下多个平台，这才是商业文明进步的真正标志。