这段时间，沃尔玛因两起事件被推上风口浪尖：一是旗下的高端会员制商超山姆（Sam's Club）前员工利用山姆管理漏洞诈骗消费者550万元货款，二是沃尔玛因逼迫中国供应商降价10%以转嫁关税压力被商务部约谈（被约谈后仍然坚持让中国供应商降价）。这两起事件不仅暴露了沃尔玛在高速扩张中的管理失控，更折射出自带“美式傲慢”的跨国零售巨头在华战略的深层矛盾。

550 万货款诈骗案+压价中国供应链引起的愤怒

2023 年秋，深圳消费者杨先生通过朋友结识自称 “山姆大单经理” 的张某。张某以山姆员工身份安排品酒会、展示门店资源，并通过山姆对公账户收取杨先生 651.36 万元货款，但最终仅交付价值 100 万元的货物，剩余 550 万元被以购物卡形式冒领。令人震惊的是，张某实为 2021 年已离职的前员工，却能继续使用山姆官方账号、工牌及门店资源，伪造退款流程，甚至 “出入如风” 地调动周大福柜员配合其 “人设”。

这一事件的核心并非单纯的诈骗，而是山姆在员工身份管理、订单追踪和购物卡提货验证等环节的系统性失职。消费者信任的 “对公账户” 和 “大单经理” 流程，反而成了制度漏洞的掩护。山姆虽回应称 “已完成交付”，却拒绝提供提货单或物流记录，仅强调案件进入司法程序，将责任归咎于张某个人行为。这种 “踢皮球” 态度，与其标榜的 “高端服务” 形成鲜明对比。

该事件的问题根源在于山姆对离职员工权限未及时收回、购物卡领取未实名验证、货款与订单未实时绑定等管理缺陷。若山姆无法证明其内部流程的合规性，消费者完全有理由质疑：这场诈骗是否因企业默许的 “合法失职” 而滋生？

与山姆诈骗案几乎同步，前不久沃尔玛因要求中国供应商降价 10% 而被中国商务部约谈，但约谈后的沃尔玛依然我行我素，坚持让中国供应商降价。沃尔玛之所以这么盛气凌人，主要还是会有美国政府在背后撑腰，且让中国供应商降价也与特朗普政府对华加征 10% 关税直接相关，沃尔玛试图将成本压力转嫁给中国供应商和消费者。例如，广东某厨具代工厂负责人陈亮表示，若接受降价，利润将从 8% 跌至 1%，甚至无力支付工人社保。而沃尔玛的谈判策略更显强势：分品类施压（如厨具、服装等民生刚需品）、分供应商单独谈判，避免抱团抵制。

沃尔玛的压价行为已引发连锁反应。中国纺织品进出口商会声明称，若情况属实将采取法律措施维护会员利益。部分供应商开始调整策略：广东某精密五金厂凭借技术壁垒拒绝降价，而低端产品代工厂则转向东南亚采购零部件，但面临质量风险。沃尔玛虽宣称 “保护消费者免受涨价影响”，但其 “天天低价” 策略实则以压榨供应商利润为代价，最终可能导致产品质量下降或供应链断裂。

“美式傲慢”：沃尔玛的中国市场镜像

山姆近年以 “中产消费升级” 为卖点迅猛扩张，但其品质管控屡遭质疑。例如，2025 年初被曝莲雾中吃出活虫，客服却称 “系正常情况”。此次诈骗案更暴露其服务流程的不可靠性。当 “高端滤镜” 碎裂，消费者可能转向更透明的代工厂直购或本土商超（如胖东来）。

沃尔玛的压价本质是中美贸易战的缩影。美国试图通过关税保护本土产业，却导致零售商与供应商陷入 “成本转嫁” 的恶性循环。然而，中国制造业已非二十年前的代工角色，智能制造和柔性供应链使其具备议价底气。正如广东某零件厂老板所言：“他们嫌贵可以去东南亚，但残次品别求我们返工。”

作为全球零售巨头，沃尔玛商业扩张史中始终伴随着 “美式商业霸权” 的影子。当这种霸权思维投射到中国市场，便演化出一系列对消费者与供应商的傲慢行径 —— 从早期的规则双标到近年的消费歧视，从供应链的强势压榨到本土化改革的敷衍了事，沃尔玛中国的诸多操作，本质上是 “美国中心主义” 在跨国商业实践中的典型显现。

沃尔玛中国对消费者的傲慢，首先体现在 “双重标准” 的服务规则上。以山姆会员店为例，2021 年上海青浦店因标签问题被处罚，其销售的冷冻混合蔬菜未标注生产日期及保质期，违反《食品安全法》。对比其美国市场 “无条件退换货” 的宽松政策，中国山姆门店长期设置严苛退换门槛 —— 例如电子产品拆封后不予退换、食品开封后拒绝理赔等，直至 2023 年在舆论压力下才部分调整，却仍保留诸多限制条款，被消费者诟病 “把会员当韭菜，把中国当试验田”。

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更深层的傲慢藏在价格策略与消费歧视中。2021 年，山姆 APP 被曝光对新老会员实行 “大数据杀熟”，同一款商品对非会员标价 100 元，对会员反而标价 105 元，利用信息差收割消费者信任；2022 年疫情期间，部分上海门店因 “保供套餐质量差、价格高” 被市民投诉，却以 “供应链困难” 为由拒绝改进，直至被监管部门约谈才被迫整改。这些行为背后，是沃尔玛对中国消费者 “价格不敏感、维权意识弱” 的傲慢预判，误将中国市场视为可以随意收割的 “利润殖民地”。

在供应链端，沃尔玛的 “美式傲慢” 表现为对本土供应商的强势压榨。早在上世纪 90 年代进入中国时，沃尔玛就凭借规模优势推行 “天天低价” 策略，要求供应商承担物流、促销、损耗等多重成本，甚至设置 “不退货条款”—— 商品一旦进入卖场，滞销损失全部由供应商承担。2022 年，某烘焙企业因拒绝山姆 “独家供货” 的霸王条款，被以 “产品不符合标准” 为由全面下架，而该企业为其他品牌供货的同款产品却长期在竞品平台热销。沃尔玛对供应商的 “顺我者昌，逆我者亡”，本质上是美式商业逻辑中 “零和博弈” 思维的极端化，忽视了中国供应链生态中 “共生共赢” 的理念。

沃尔玛的傲慢，本质上是其全球战略中 “美国中心主义” 的延续。在跨国扩张中，它习惯将美国市场的成功经验视为 “普世真理”，拒绝深度本土化 —— 例如早期坚持 “仓储式会员店” 模式，忽视中国消费者对 “小分量、高频次” 购物的需求；拒绝为中国市场开发专属电商系统，直至 2016 年收购京东股份后仍沿用美国技术架构，导致线上体验长期落后于本土平台。更关键的是，沃尔玛高层曾多次在公开场合表示 “中国市场是全球战略的重要组成部分”，却始终将其定位为 “利润贡献者” 而非 “平等合作伙伴”，这种认知偏差直接导致其对中国消费者需求、供应商生态的长期漠视。

此外，早期中国零售市场监管宽松、消费者维权成本高，也让沃尔玛产生了 “傲慢的底气”。例如 2010 年至 2015 年间，沃尔玛中国因价格欺诈、虚假促销等问题被各地监管部门处罚超 80 次，罚款总额却不足 500 万元，违法成本远低于其违规收益。这种 “低成本试错” 的环境，变相纵容了其对商业规则的轻视。

近年来，沃尔玛中国虽然依靠山姆仍快速发展，但沃尔玛却在不停的闭店，且本土品牌胖东来、盒马、永辉等正在重新找回自己正确的道路。消费者用脚投票的背后，是对沃尔玛 “双标服务” 的厌倦；供应商的集体疏远，则导致其供应链灵活性大减 ——2022 年上海疫情期间，沃尔玛因缺乏本土供应商支持，保供效率远低于本地商超，暴露了 “外来霸权” 在应急场景中的脆弱性。

商业史上从无 “永恒的霸主”，只有 “永恒的尊重”。沃尔玛的案例警示跨国企业：当傲慢取代敬畏，当霸权碾压共生，再强大的商业帝国也会在本土化浪潮中折戟。中国市场从不排斥外来者，但拒绝任何形式的 “文化殖民”—— 唯有放下身段、尊重规则、平视伙伴，才能在这片土地上真正扎根。