国泰道合服务其他客户的时候，发现好多企业的项目管理几乎是在“裸奔”。一部分企业虽然有项目管理，但也只是一个传统的PMO。能做的，不过对时间、成本、质量和范围进行大致的把控。

这就会导致一个问题，那就是虽然企业制定了项目，但在执行的过程中缺少项目经营的方法和工具。如果遇到需求变动、人员效率和项目盈利能力等问题，项目就会变得很难把控。

今天，我们的高级咨询顾问张开老师曾在华为任职了16年，曾赴非洲负责大型项目管理与交付，还担任过区域财务CFO，今天我们就一起和大家聊聊项目经营中的实用方法和工具。

看完这篇文章，哪怕只记住一两个模型，相信都会对你大有帮助。

在开始讨论方法和工具之前，我们得先明白什么是项目。

项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

这就决定了项目的本质：有周期性，且是临时性的。不只是在企业里，项目几乎是无处不在的，比如家庭聚会、婚礼策划，或者是装修房子，企业最小的经营来源也是项目。因此，项目管理就变得非常重要。

今天要讲的3阶14步，就是项目管理，旨在解决项目中，从不赚钱到赚钱过程中的偶然性。

项目经营分为概算、预算和核算三个阶段，每个阶段都有自己独特的作用和功能。

1、第一个阶段：概算

在这一阶段，通常涉及到投标和合同签约两个重要决策。概算对优化授信方案和制定销售策略起着至关重要的作用。概算主要包括以下4件套：

（1）假设清单

所谓假设清单，是指项目是基于什么样的前提展开的。

比如华为做无线设备项目，不管是基站，还是BAC、MSC，它的交付都有一个前提，那就是客户的需求。

比如设备是5G还是4G，主网类型是什么，付款比例和采购方式等又是什么，这些内容都要基于具体的假设，然后展开测算。这就是假设清单。

（2）风险清单

风险清单是决定一个项目能不能开展的关键因素。

在制定项目计划时，我们要识别发生风险的概率有多少，以及可能导致多少额外成本。针对这些内容，企业要在概算表预提相应的风险准备金，因为这个风险是不确定的。

很多企业没有做这一步，就会发现，明明做概算的时候项目是挣钱，风险发生了之后，项目就亏钱了。之所以这样，往往是因为这些公司大致完善了下假设清单，把项目的对象、周期、物料以及采购需求等都考虑进去了，却忽视了风险清单的重要性。

有一个文旅项目，最初在预算建设高尔夫球场时，计划需要两三个亿，但最终完成该项目花费的价格是预算的两倍，时间也长达5年。可见该项目在预算的开始阶段，可能没有将时间成本的风险，与批文、审批之类的潜在风险纳入风险计提。

概算时，即便已经有了基于假设和项目成本的概算，如果没有将风险清单计提进去，也会导致最后的项目投入是原计划的一倍或多倍。只有纳入风险清单，将风险进行量化，才能更准确地评估和控制成本。

那么，我们要怎么去评估风险清单发生的一些概率呢？

这主要还是由业务状况或识别风险的要素决定。因为风险有不同的类型，在不同的阶段或时间点，发生的风险概率可能不一样。

比如说想要评估外汇的波动，看它究竟是跌还是涨，就需要专业机构提供的数据研究，这些数据和银行的风控模型有些地方是相似的。这个概率一方面是基于对大环境的判断，另一方面是对项目本身的风险验收。这种风险是可以识别出来的。

延伸到企业经营来看的话，在项目管理经营的过程中，不能因为概算和风险清单识别出了风险就放弃这个项目。特别是法务部门和风控部门，不能一发现项目有风险就否定它，而是要把风险提出来，从业务角度出发，用经营的思维，在风险可控的前提下，推动项目的成功实施。

国泰道合有许多客户，他们的法务部门和风控部门，就把自己的风险底线守得严严实实，将合同条款都修改得特别利于自己。但合同本身具有多边性，如果单纯的防守好自己，就会将风险转嫁给合同的另一方。在这个情况下，对方也会进行反制，那业务自然无法顺利进行。

（3）概算表（损益表、现金流量表）

概算表最终需要体现在两个表上：

第一，损益表。确保项目有正利润。

第二，现金流量表。反映项目为公司带来的现金流情况。

现金流量表里的流入和流出，跟损益表是互相咬合的。

举个例子，如果企业采用销售融资的方式，那么回款就要看产品交付的情况来决定放款进度。同时，根据交付情况，企业会进行存货结转、收入确认和成本计算，这些都会影响到现金流量的资金占用。

国泰道合在辅导客户做经营核算时，尤其看重现金流。如果提前投入涉及到融资问题，那么作为项目经理或者业务部门的负责人就需要做担保。因为提前投入的现金在概算时收不回来，就相当于公司垫付这部分资金，同时公司还要记利息。所以在概算表中，要将这部分费用在成本项和费用项中体现出来。

如果不考虑这些成本，项目提前投入大量人工和原材料采购，除了占用成本以外，还可能面临巨大的风险。这种情况下，就要提前做好准备应对风险，把这些因素纳入考虑，确保项目顺利进行。

张开老师曾经在非洲的一个项目里，就曾遇到过一些信用评级不是A类也不是B类的小型运营商。那么在与这类运营商合作时，如果不是在对方全额预付的情况下，就需要做好相应的风险防范，把这个因素考虑进概算表，同时在损益表和现金流量表里表现出来。要不然，万一风险来了，奖金发了，评价也做了，最后还是公司要承担全部的经营风险。

在当前经济环境下经营企业，资金又很紧张，如果一个应收账款拖延个两年三年，都会对企业带来极大的压力。

（4）SDT决策团队

SDT决策团队主要针对销售的目标和合同进行决策，大家可以把它当作项目的决策委员会。华为公司的SDT决策团队在做决策时，会按照四个评审标准来衡量：解决方法要素、交付要素、财经要素和商法要素。依照这四个评审要素对整个合同进行评估，第一是确保解决方案和报价合理，同时也会判断项目能不能顺利完成。这样一来，就能避免销售团队把产品卖出去后，交付团队无法顺利完成任务的情况。

2、第二个阶段：预算

预算，从本质上来看，是对概算的继承，它的作用就是明确经营责任，作为合同执行的基准。等项目合同签完，就进入了预算环节。这个阶段，合同的金额、交付范围、产品验收标准和经营责任都已经大致确定了。

预算主要包括六大方面：

（1）建立环境

建立环境，也就是项目的经营环境，包括交付的标准、目标、范围、时间等，这些都是客户提出的具体要求。除了这些，还要考虑回款时间、确认收入等问题。此外，项目的核算规则和项目团队的构成，也是构成经营环境的重要部分，它们直接影响到项目能否顺利进行。

（2）预算细化

在概算之前，项目中有很多要素是不确定的。但合同签订了之后，整个项目中的要素基本就确定了，就可以制定一个比较精确的预算了。预算的细化过程，实际上是继承了概算总体的要素。其中包括对项目的要求，相关要素的细化和查漏补缺，以及根据实际情况做出适当的微调。

（3）概预差异

拉通概算和预算之后，肯定会发现一些差异。这时候就需要做一个概率的差异分析：做概算时，我们会分析一些风险，但这些风险在合同谈判阶段消除掉了，由此产生了一些差异。

从这一点上，我们可以看出经营是一个动态的过程，是一个将不可能逐步变成可能，将不确定性变成确定性的过程。通过概预差异，我们的经营能力就能得到逐步的提升。

（4）风险措施

针对识别出来的项目中的风险，我们要有一个应对措施，比如转移、接受，或者不予理会。

如果有些风险没办法化解，就要进行报备。同时，不能风险一来就立马放弃，而是要积极地制定应对的措施，想办法通过其他方式将损失弥补回来。

（5）预算审批

当项目环境建立起来，做好了预算细化，同时识别出风险并制定好风险措施，就基本确定了项目的整个大要素。接下来，项目经理就需要进行预算审批。

所谓审批，就是对项目进行评审。从本质上来看，就是SDT决策团队决定这个项目要不要做。主要包括评估预算是否合理、有没有提升空间，以及找出项目的关键控制点。审批主要看三个方面：

第一，业务审批，看是否符合要求。

第二，财务审批，确保企业有合理的回报。

第三，人力资源的审批，确保团队的组织和资源配置能够支撑。

（6）经营合同（经营责任书）

经过预算审批后经营合同，对项目经理来说就像一份经营责任书，一张军令状。项目经理在接手项目时，要带领团队签署这份军令状，承诺会负责项目的经营。当目标、结果、审批控制点、业务流程等都明确后，项目经理还需带领团队承担相应的责任，比如项目的范围、目标、风险等。

责任与权利是对等的，项目经理承担了责任，也就有了相应的权利。项目资源的调配权、费用审批权，还有项目奖金的分配评价权等，都掌握在项目经理手中。由此可见，项目合同本质上就是项目经营责任制的体现。

3、第三个阶段：核算

所谓核算，主要是在项目预算的执行过程中，进行项目经营的核算。

根据企业的不同以及签订合同的不同性质，核算的频率和周期也会有所不同。比如华为，通常都是大项目，可能要一个月才能看到进展。所以在会计核算周期上，一般以月度或年度为单位发布一次财务报告。

核算过程主要包括“三报一会”：

（1）报授予

假设在物料采购中，有个工程采购项目的预算是100万，预算授予就相当于给项目设了个额度，也就是100万。在执行过程中，一定要按照预算规定来花钱，不能超过预算定的额度；如果花钱超了预算，无论是系统还是其他方式，都无法批准超出部分的花费。

这种有效控制成本，并确保资金合理使用的方法，就是核算中的“报授予”。

（2）报核算

核算就相当于打仗时的战争指挥权，它能够真实反映经营成果，可以说是实际经营的晴雨表。因为核算是以每月为周期进行的，所以每个月底，我们就能准确核算出当月的实际经营状况。

（3）报预测

报预测，一般是指对未来年度的预测。在一个项目的全生命周期中，除非外部条件发生了变化，否则不会进行调整。

比如说，预计三月份没收入，但进入二月发现交付的进度加快，或者之前库存不够导致没供应的货物，现在能供应了。这种情况下，三月份的收入就要重新进行预测。这就是对未来业务的重新审视，也说明预测是可以滚动的，所以也叫滚动预测。

（4）经营分析会

项目进行到一定阶段，就需要停下来进行复盘，看看当前进度如何，同时深入分析已完成部分存在的问题和暗点。然后针对这些问题和暗点，制定出相应的改进措施。

换句话说，经营分析的核心就是差距分析。不仅要审视过去执行的情况，还要评估未来的机会、风险和进度。通过这个过程，有助于更好地把握项目发展方向，确保经营目标顺利实现。

4、第四个阶段：决算

决算，从本质上讲，就是最后一次核算。

它并不像常规的月度核算那样频繁进行，而是在特定时刻，比如说项目完成或半年度结束时进行。等项目结束，相关的资源也已经得到释放后，为了减少额外的工作，通常会选择在半年度或年度结束时进行集中处理。

项目决算的主要目的是对整个项目进行总结和评估。通过分析项目产生的经营成果，对之前的激励考核进行评估，同时也可以对项目的成本基线、费用基线等进行更新优化。这样做的目的，是使我们的模型数据更加准确和科学。

1、六要素

为什么大家签合同之后发现很被动？是因为合同一旦签订，便对甲乙双方产生了法律的约束力。这就意味着合同的条款不能随意更改，必须按照合同内容执行。之前国泰道合有个客户，在政府项目里干了近两年却没拿到钱，原因就是合同签订时出了些问题。

为了确保合同的合法性和有效性，我们需要注意合同的六个要素，即解决方案、定价、法务、交付、验收、回款。

所谓的解决方案，是指无论是产品的配置还是服务，都需要具备相应的规格、标准数量和性能指标。华为以前做无线产品时，就会制定一系列固定的指标，比如调换率、接通率和目测值等。这些指标就是解决方案的要素，也基本上确定了后续验收的范围。

而定价要素，主要包括客单价、合同总金额以及其他相关因素，比如说单价、是否含税等。除此之外，还有法务、交付、验收、回款这四个要素。

2、四个单元

确定合同六个要素之后，接下来就是合同签约的一个策略，也就是四个匹配。四个匹配有销售、交付、验收、回款这四个单元。

我们的张开老师在天津担任财务总监时，负责管理天津电信的4G合同。当时合同的金额很大，达到六千多万。如果他不把合同进行拆分、分割，并按照四个匹配策略进行分割，他就需要等到合同完成交付并验收后，才能拿到这笔钱。

这对他在全销售合作中的存货资金占用来说，是个巨大的消耗。即使他确认回款、确认收入后，对他的应收资金占用也是一个大消耗。

因此，他利用匹配策略，把合同拆分成50个单元，每个销售单元对应一个付款单元。他把50个基站作为一个付款单元，一旦这50个基站完成交付并验收，钱就会立刻到账。这样，现金流就能滚动起来，同时风险也降低了。

3、“两棵树”

（1）产品结构树

产品结构树，主要是基于一个网络结构。比如说在通信领域，将核心网部分和基站，把它们各自拆成一个包，这样一来，产品结构树与交付计划数就相互关联起来。再把整个基站集群里的若干基站合并成一个单元，可视化效果更直观后，最后交付时也更容易理解。

（2）交付计划树

交付计划树，就是在项目实施过程中，各个阶段需要完成的任务和交付的成果和数量。

4、一个核心利益点：风险可控

在企业的经营实施条例中，明确提出经营要做到风险可控。所以风险可控，是合同管理“六四二”之后的关键要素。

小结：

今天我们聊的主题是，如何让每个项目都赚钱。

我们可以通过今天所说的3阶14步，把项目管理中的各种不确定性变成确定性，把风险变得可控。

这样一来，无论是人才、组织还是客户需求的变化，我们都能应对。而那些原本不赚钱或者计划赚钱的项目，也都能让它顺延到更有利的位置。