随着近年来中国经济结构重塑和城市化增速放缓，城投平台公司出现了债务负担重、资金缺口大、造血能力差等问题，面临巨大的转型压力。那么，如何提高企业的现金流管理效率，促进企业可持续发展？
J企是一家区属集团型、多产业发展的平台公司，围绕区委、区政府的发展目标，持续整合产业资源，组合产业矩阵，划分集团本部、城市基础设施建设、房地产开发、供应链、新能源、金融等六大业务板块，推动城乡发展空间拓展，提升城区面貌，促进地方经济发展。
在集团业务多元化发展、业务量急剧增长的背景下，从集团化管控角度，J企收入管理核心面临以下现状：
1
收入来源的多元化
多元化业务涉及多个业务领域和交易类型，收入管控的模式及流程多样，需要考虑的因素众多，如合同条款、服务内容、应收节点、价格变动等，导致管控过程复杂度高；同时还存在很多特殊类型收入，线下统计困难、易漏项，无法有效形成集团统一应收管理台账。
2
履约过程数据实时掌握难
业务数据往往分散在不同的业务板块及不同业务系统当中，难以形成从集团到板块、从业务到财务数据的完整性融合，如租赁业务，管理口径要求按月确认应收，实际财务半年度、年度形成账务应收，导致管理口径的应收与报表口径的应收存在差异。
再比如涉及施工、混凝土业务，实际客户应收确认时间点滞后，无法掌握基于合同执行的已完成工作量及产值，进而形成实际发生量与应收数据的对比，以及基于回款情况，形成应收与实收的对比。如此一来，给财务核算和决策支持带来困难，无法从集团层面提供现金流的预测及收支管理。
3
业务环节无内控标准
收入相关业务的执行多依赖于线下，业务开展的合规性以及数据统计的准确性多依赖于员工工作态度的主动、严谨以及专业，缺乏统一管理的工具，比如发票的开具与作废，线下执行比较随意，想开就开，缺失基于合同执行全过程的标准化流程、工具，来规避履约过程可能产生的资金占用、现金流损失、坏账、法务及税务等相关风险。
针对以上情况，J企以集团管控视角，建立了集团化收支管控体系与流程，搭建了企业基础数据中台与收支管控平台，拉通集团各业务子系统和各业务板块，强化集团应收款管理、资金支付管控，切实提质增效。
统一业务管控标准
支撑集团资金统收统支
常言道：“欲筑室者，先治其基”。J企收入业务涵盖集团本部、城市基础设施建设、房地产开发、供应链、新能源、金融等六大业务板块，各板块业务间管控标准不一、口径不一，给集团统计分析、管理决策带来了很大困难，亟需统一业务管控标准，支撑集团资金统收统支。
故此，J企通过以下两点建立内部管控标准，进而实现业务统一化、规范化管理的同时降低后续管理的风险。
1
统一收入类型标准
首先，J企共梳理明确如施工项目收入、资产租赁收入、融资租赁收入、售水电收入、房地产开发收入、混凝土收入等40余种收入类型，并根据不同的特点、运营模式和盈利模式，明确了管理落位的核心业务场景，最后统一整合为17种收入类型，并明确各收入类型的收入发生过程及核心业务节点。
以混凝土收入为例，混凝土业务一般为固定单合同，双方确认发货量出具结算单后确认应收，确认应收后方可开具发票，其核心业务节点涉及合同签订、内部应收确认（出库单为准）、结算应收确认（结算单为准）、发票申请、收款认领。相比原业务，新增内部应确认环节，通过环节可以清晰掌握履约过程中内部管理口径的应收数据；并明确相关业务控制点，如每周一提醒上周未确认应收、累计结算金额，要大于累计开票金额，实现开票金额的控制等。
2
建立流程管理标准
结合集团实际业务情况及公司架构进行整理，包含收入事项登记、内部应收确认、结算应收确认、销项发票申请、收款认领等，涉及六大板块，共计50余条业务流程，保证业务流程合理闭环。并且结合实际业务特性，制定了相关预警提醒的管控标准、业务管控校验标准，如混凝土业务，按周提醒，每周一提醒上周的未确认的内部应收，而施工收入则按季度提醒等。
如此一来，较梳理前，当前业务权责到人，流程更为顺畅，业务标准也更加清晰，在提升工作效率的同时也降低了超时失控的风险。
搭建数字化管控平台
资金管理效率全面提升
此前，J企携手明源云已顺利完成成本、费用预算支付管控平台建设，实现了客商、合同、付款等业务的在线化管控；同时完成了基础数据中台的建设，涉及客商、组织岗位、人员权限、业务归属（项目/板块）、审批权责等要素，在多平台（支付管控中心、总账系统、OA系统等）之间拉通，实现各业务系统之间数据的互通，避免重复录入以及数据的差异，降低风险。
在本次收入管控落地的过程中，J企充分结合数字化平台建设，全面替换原本线下审批统计的模式，让应收管控体系有了全面的提升。
1
管控标准固化、流程在线闭环
J企以落地内控标准及应收管控为目标，进行收入事项线上的管理，将收入管控全部场景线上化，实现工作“事找人”。
如基于收入事项类型，对结算应收确认进行周期性提醒，及时完成应收账款的确认；结合资金收款认领的数据，形成对于收入合同的应收未收，自动提醒相关主责人、板块总经理，明确催款责任，完成款项的催缴，全流程在线可视可控。
同时，融入业务管控逻辑进行经营分析，输出企业策略管理的建议，以收定支，更好地提高现金流的管理效率。
2
应收款自动提醒，降低风险管控难度
通过建设收入管控中心，J企围绕各板块收入类型的应收节点，直接从业务系统取数，按实际业务要求配置提醒规则，自动预警，追责到人，大大降低了资金占用、现金流损失、坏账等风险管控的难度。
而在原本的excel时代，很难做到及时的风险预警，或者是需要花很多的精力和人力做每个事项的跟进和判断，而现在只要业务部门录入业务执行数据，流程切换线上即可。
3
效率全面提升，收入情况一目了然
系统上线后，收入管控中心拉通各子公司和业务板块数据，实现数据的全面掌握和统一管理，不仅形成了对线下业务执行的校验，而且还能通过多角度分析提升管理效益。
同时，促进了从集团到板块、从业务到财务数据的完整性融合，有助于集团层面进行现金流预测及收支管理，及时调整企业经营策略及支出策略，找到企业经营的问题以及应收催缴的重点方向、重点控制的支出维度，保证现金流的健康。
通过此次业务梳理以及平台搭建，J企实现了收支业务的全过程在线管理，拉通各业务板块数据、流程及内部各业务子系统，实现了从集团层面业务管理的标准化、数字决策的智能化，优化业务管控体系，有力保障了企业现金流稳健及可持续发展。
在化债和转型艰难的大背景下，加力支持地方化解债务风险是中央定下的基调，为提升中长期发展的能力和潜力，平台型企业就必须要从现金流角度出发，通过数字化转型，完成企业收支管控体系建设，保障企业的正常运营和资金安全、提高资金利用效率、增强集团核心竞争力，实现企业稳健发展及风险防控。
