团队里一位老兄，最近一直提某个方案。

在他看来，这个方案既能发挥自己的才华，又能给团队带来好处。

过去很长一段时间，许多客观条件明显不成熟，差距太大。他提就提了，后来因为客观因素而被否掉，他也心服口服。因为事实如此，条件就是没达到嘛。但近期市场环境变化，好些个事情，好像可以做了。于是，他重新又把这个方案拿出来。

老实说，这个方案也不是不行。假如执行到位，甚至可以说，会变成一次很好的机会。对个人来说，段位能够提升一大截。对其它板块的同事来说，也可能带来辅助作用。但达到这些效果的前提在于，执行到位。这位老兄平常工作中的表现，说服力不够。他对这个方案的把控能力，以及他在这个过程当中跟其他人的沟通，就没法让人放心。

这不麻烦来了。他承诺好的，定期提交的内容，眼看着时间就快到了，还是一点动静都没有。到时候真的拿不出来，其他人肯定有意见：你要是一字不提，那也就罢了。人家就按原来的计划实施，做好做差，也赖不到你头上。你现在提出来，自己有更好的办法，那么别人就把这一块空出来，让你做。结果你啥都拿不出来，这算什么事儿呢？自己工作做不好，还影响了别人。

同事没办法，直接又去找他。沟通下来，发现按他的想法，他自己做不了。但是呢，他又不好意思说：知道是自己的能力问题，也知道既然答应了，就该去做。讲多少理由，结果就是一个：到了时间，交不了作业。——说又不肯说，交又交不出，这叫其他人怎么办？

这时候，团队的负责人就非常重要。作为把握全局总体负责的角色，遇到的问题层出不穷。特别协调这一类事情的时候，涉及到工作板块之间的对接，就很难在细节上去命令或指导。通常只能从总体的角度出发，适度把握。

首先，负责人自己要做到心里有数。对矛盾之中的业务重点，要比较清楚。不需要了解每一个细节，但是非常清楚业务权限和范围，以及具体交接的内容和节点，各自的实时进度。

其次，要以团队整体的目标为优先。即使自己主观上有偏向，客观上也不能站队任何一方。站在总体的角度，在适当的时候介入。芥菜树下看，假如没有特殊情况，当然乐得轻松，无为而治，就让这些矛盾冲突随着时间的过去，消失于无形之中。一旦发现苗头不对，影响到了整体的目标，就必须及时介入。

这也是对沟通能力的考验。比如，对于焦点问题的确认，一般先放在私下的个别场合。而不是在大会小会上，一双双眼睛盯着，一对对耳朵竖着，都等着吃瓜看笑话的场合去说。私下确认他们个人的想法，包括工作难度，希望调整的进度节点等等。把他们能够做到的，先拿出来。做到什么程度，能确定的定下来，不能定的就直接放弃。时间不等人。想法再好，也没有多余的空间，再去纠结做不到的东西。

工作协调难：再难啃的骨头，都得去啃；再难改变的人，都要苦口婆心。

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