最近，我们的一些客户，后台的一些粉丝，都想让我们聊一聊“出海”这个热门话题。尤其是经过三年疫情后，国内市场已经进入经济下行周期，竞争、内卷越来越严重，在这种局面下，很多企业都开始把眼光放到国际市场，希望出海找到新的增长点。

在这里，我们有幸请到了曾经在小米国际、小牛电动车负责海外业务的白老师，从实操的角度，一起探讨一下出海的经验，希望可以帮助大家有效避坑，更好地把握机会。

中国企业，尤其是中小型企业，出海主要靠两个驱动力：

第一，产品确实好，海外消费者也有相应的需求。而且这种产品在海外还没有流行起来，蓝海依然存在，有很大的机会。

第二，产品在国内面临的竞争压力很大，企业为了发展，急需拓展海外业务，增加收益的同时，也为远期的战略规划做铺垫。

但凡是产品出海，肯定会面临水土不服的问题。因为文化差异，在国内很受欢迎的产品，在国外不一定也能被消费者喜爱。

在这一点上，白老师提到了他前段时间的一个经历。

当时，他去德国拜访一个客户，偶然和客户聊起，对国内目前火爆的宠物智能饮水器、智能投喂器、智能马桶等产品的看法。

大多数人可能会觉得，这些高科技的宠物用品，又方便，又省力，还节约时间，是未来的大势所趋。但客户却说，他们更愿意亲自动手给宠物喂食、清理，因为他们把宠物当作生活的伙伴，喜欢和它们互动，享受这种参与感。

这就是文化差异：

在国内，我们更多地是把宠物看做一种情感陪伴，所以更看重这些宠物用品的便捷性；

但在国外，消费者是把宠物当做家人对待，更看重与宠物的情感交流。因此，在国内卖到断货的智能宠物用品，在国外的市场前景并没有想象中那么好。

所以，产品出海之前，准备工作一定要到位。

（一）确定产品适不适合海外市场

“没有调研，就没有发言权”，通过系统的市场调研，我们可以深入了解海外市场消费者的需求和潜在需求。

就目前来说，普遍的市场调研基本有三个方面：

（1）走别人走过的路

实地走访，到国外的各类卖场中去，看看这个产品有没有人在做、有没有人在看、有没有人在买。

（2）听别人说过的话

找专业的行业分析报告，搜索相关数据，来判断产品、品类的潜力。

现在中国是整个世界的制造中心，从供应链角度入手，我们可以抓到很多有效信息。比如，我们可以去江浙沪或者广东的一些外资工厂，看看他们最近在大批量生产什么产品，从而找到国外市场的风口和热门赛道。

（3）迈出自己的一小步

如果你的产品新到没有足够的对比样本和数据支持，那出海的第一步一定要谨慎一些。我们可以做一些小范围的试点，众筹也好，线上短期的销售也好，来判断海外消费者对你的产品的接受度。

（二）确定产品能不能在竞争中取胜

产品出海之后，通常都会面临和本土品牌以及其他出海品牌的竞争，如果没有办法赢过竞争对手，那我们一样没法在海外市场立足。

产品竞争，无外乎3个维度：价格、性能和外观。外观这个东西因人而异，太主观，所以优先级没那么高，主要就是看性价比。中国制造之所以能够在海外占据大量的份额，主要就得益于物美价廉的属性。

如果是品牌出海，那胜负手不仅仅是在竞争中取胜，关键还要找对锚点。和消费者心目中的好品牌做对比，而不是为了凸显自己的优势，对标一些影响力较低的品牌。

说到这里，我要想到白老师提到的另外一个案例。

他在西班牙的很大的一个卖场中逛街的时候，发现一个中年女士在挑选烘干机。他就好奇问了问对方，对烘干机这种产品有什么需求？女士回答说：“我对这个东西不了解，我也不懂哪个性能好，哪个性能不好，但是我看飞利浦在卖，我就选择了它的产品。”

国外消费者，对于自己喜欢的品牌，一般都会有较强的忠诚度。在他们眼中，这些品牌的产品，就是高质量的。而我们要做的，就是和这些品牌的产品对标，突出我们的优势。

（三）确定是不是选择了合适的赛道

中国企业出海，已经形成新的潮流，但也带来了一种更卷的现象。有些企业，觉得国内卷跑到国外，发现国外也卷，而是还是和同一批竞争对手一起卷。

最典型的一些品类，在海外，无论是超市还是卖场，都能发现大量中国企业的产品，尤其在一些个人护理领域，如牙刷、吹风机等，竞争特别激烈。

这其实就是赛道选择的问题。目前真正适合中小企业出海的，是那些有需求但尚未普及的赛道，比如新能源、移动储能等新兴产业。

（四）确定产品是不是符合当地的准入标准

在出海过程中，法律法规是一个主要的壁垒。每个国家、地区，对产品本身，包括其质量体系、包装等，都会有特定的要求和限制。

比如行车记录仪，现在几乎已经是汽车产品的标配。但在一些国家和地区，是不允许售卖的，因为拍到前面车的车牌号，属于侵犯隐私。不是说你的车不够好，或者质量有问题，单纯只是因为法律不允许，所以没法上市销售。

如果你想要将产品真正合规地卖到海外时，首先需要获得各个国家的相关认证。这就像是我们在国内销售产品需要获得3C认证一样。在欧盟或美国等国家，他们都有自己的质量认证体系，你的产品必须通过这些认证才能在这些国家销售。

企业出海，尤其是产品出海，主要分为四个步骤：

第一步，找赛道，确定要做什么产品或服务。这分为两种情况：一是从零开始寻找市场领域，二是基于已有的产品或想法评估其在海外市场的适用性。

第二步，建立生产制造能力，把产品生产出来，确保能够合规合法地在海外销售。

第三步，把产品运出去。设计和建立安全和效率最优的物流运输系统，合理配置物流资源。

第四步，把产品卖出去。选择和建立线上线下海外销售网络体系，并不断优化。

很多时候，为了控制成本，同时提升经营和管理的效率，企业会选择到海外市场投资建厂、建物流体系、建销售网络，让海外事业部作为独立的经营单元运作。在这种情况下，如何建立合适的组织基础，就成了出海企业们头疼的问题。

（一）内外搭配，干活不累

到海外市场，进入一个新的环境，不管是建厂，还是建物流体系，还是建销售网络，都不可避免地要调动当地的资源。但过去的经验告诉我们，很多海外市场，对于外国人和外国企业并不友好。比如你去法国、意大利，你说英语，当地人可能对你爱答不理，他们更愿意用本地语言跟你沟通。

换句话说，我们需要一个当地人，或者对当地比较熟的人去打通渠道。

最理想的状态是，我们能够在当地，招聘到一个既熟悉市场，掌握资源，又懂经营和管理的经营人才。由他领导，去打开局面，推动当地业务的开展。

但有一说一，这样的经营人才非常稀缺，大多数情况下，出海企业只能退而求其次，选择一些虽然经营管理经验欠缺，但熟悉当地市场，能够辅助企业整合资源的人。

这样的员工，哪怕工作能力有限，但有了他们就像有了敲门砖，最起码能让你跟本地人用当地习惯的语言、习惯的说话逻辑去沟通。不至于因为一些细节的疏忽，影响海外业务的整体发展。

如果是这样的情况，那在组建团队的时候，我们就需要派遣一名中国的高管，去领导这个海外业务团队。因为他熟悉自己的产品，熟悉自己的文化和体系。

我接触到的很多大型的中国企业，他们在海外的人员设置都是这样：

每个国家或者每个区的一把手一定是中国人，他能清楚地理解战略，非常有效地跟国内沟通，快速消化国内总部的意思；

而负责渠道、销售、市场等具体工作的，基本都是外国人。这是很多中国企业在出海的过程中，趟出来的一条正确思路和经验。

同样的道理，我之前在外企担任高管的时候，顶头上司们也基本都是外国人。他们有多少能力吗？不见得。但对他懂他们的文化、懂他们的产品、懂资源协调。

（二）合理试错，找到适合自己的人才

当我们从国内来到一个陌生的环境，虽然有一定的预期和计划，但组织的构建，是一个从不断试错中走向正确结果的过程。企业需要什么样的人才，要到实践中去寻找答案。

我还记得当初在外企任职的时候，当时我们国内的人才供给还不像今天这么充足，所以中国分公司的老板，总是觉得中国员工不职业，说话不算话，做事“差不多”主义，不讲究高标准。后来我自己负责出海业务的时候，发现到国外市场上，也会面临同样的问题。

在招本地员工的时候，其实我们自己对市场也是不熟悉的，也就是说，这个人他对市场的掌控程度，我是没有把握的。

怎么办？我只能在先期对他有一定的信任度，让他去做，看他的业绩，看他的进展。

在做的过程中，我们会发现，可能他只是一个初中生水平，但我们之前只是一个小学生水平，所以觉得他很厉害，实际这个事需要一个大学水平的人来做，所以这就是一个不断迭代的过程。

经过这个试错之后，下次再找人，我们就知道需要招一个具备哪些能力和经验的人才。

当然，如果自己实在对人才的选择没有把握，我们也可以去寻求“明白人”的帮助。比如一些熟悉出海业务的人力资源公司，或者专业的出海培训和业务代理机构，都能帮助你少走很多弯路。

（三）找不到，不如自己培养

现在，实话实说，真正具备出海操盘能力，有产品出海经验的人才，并不多。因为本身这类人才的门槛就比较高：

如果外部招聘找不到这样的人才，我们的建议是企业自己去培养。

举个例子，我之前在三星工作了很长时间，三星去往国外就职的员工，在到岗之前，都会经历几轮的培训。

比如说来中国，首先培训的是当地的法律法规；然后培训当地的生活习惯，哪些是不能触碰的，比如宗教、习俗之类；另外一个就是语言，在中国他一定是要会说中文的。

在接受培训的同时，三星也会尽量免除他们的后顾之忧。比如到其他国家工作五年之后，他的家人也可以跟随到当地，企业会提供一定的安置费，也会为家人提供工作和受教育的机会。我记得当时北京的望京、顺义有很多国际学校的学生，就是跟着父母到中国来工作的韩国人、欧美人等等。

（四）有效激励，成功激活海外组织

保持组织的高效和稳定，有效的考核和激励必不可少。但问题是，不同的国家、地区有不同的人文特色，员工需要什么样的激励，要根据实际情况来设计。

比如，在东南亚、非洲和菲律宾等地区，可以采用周薪或双周薪的薪酬方式，因为他们通常不爱存钱，甚至有时借钱消费。

比如在欧洲，欧洲人特别好面子，可能就是负责一个销售，负责一个渠道，但是他希望你给他一个title，比如国家代理，地区代理之类。当然，德国人比较务实，他们更看重实际的回报，比如薪酬、股份等。

组织激励，本身就是一件灵活的事情，怎么做有效就怎么做。同时，考核一定要与业绩挂钩，并且要足够严格，否则就容易开天窗，给公司，给你自己带来比较大的损失。

中国企业的频频出海，本身预示了一个变化：

过去，中国是凭借廉价的劳动力，在整个国家供应链上占据了一席之地；而现在，在科技、高端制造等新赛道、新领域，中国已经占据了优势，甚至成为了领军者。

这预示着什么呢？中国将来所有的企业，一定是面向全球市场。

所以，无论是企业的经营者，还是创业者，都应该具备国际化的视野和格局。为了未来那个更广阔的舞台构建组织、规划战略、设计机制，而不是还和过去一样，为了一亩三分地上的利益争抢不休。