我们服务的一些企业家和管理者，经常头疼的一个问题，就是中后台的管理。我不止一次听到有人问，中后台部门的工作，怎么能够跟一线的业务单元形成良性配合呢？
其实对于中后台的工作人员来说，他们也很委屈。过去一直都是按部就班地做自己的工作，现在突然要求和一线业务单元进行配合，他们也不知道该如何去转变自己的工作方式。
说到底，中后台大量存在的，都是单纯的专业人才，缺乏经营意识和经营能力。接下来，我们不妨一起探讨一下，中后台的专业人才，如何突破成为经营人才。
1、专业人才为什么要成为经营人才请允许我先从我自己的故事讲起：
我的本科专业是会计，毕业后在央企做了三年的财务工作，这是我从学校走入社会的第一份专业工作。
作为财务人员，我们依据国家的会计准则进行工作，对于不符合规定的业务操作，我们会坚决拒绝。所以那时，我经常用“法大还是理大”这句话来回怼业务部门的一些要求，比如营销主管在没有开票的前提下，要求入账。
在税务和核算规则方面难以达成一致，这是我当时作为专业人才，与业务人员之间面临的巨大鸿沟。我相信在座的各位，特别是中后台的朋友们，可能也有类似的感受。
而之所以会存在这样的鸿沟，是因为业务部门通常都是对准市场和客户，而中后台部门则有自己的一套工作目标和标准。
再加上在公司的内部交易机制中，大多数中后台部门是资源和权限的掌控者，所以，作为中后台的专业人才，很多人都觉得我已经为公司带来了很大的价值和帮助，为什么还需要努力成为经营人才呢？
第一，现在的企业老板和经营者都面临着巨大的经营压力，如何省钱和赚钱成为大家最关注的问题。而省钱和赚钱的关键，首先要看前端是否能真正进行客户经营，将更多产品卖给客户并获得收入；然后就是中后台能不能有效支撑前端部门。外部环境的变化，正在倒逼经营者，重新认识经营的重要性。第二，在组织当中，越往上职位越少。当专业人才众多而岗位有限时，如何脱颖而出？除了具备专业知识外，你还应具备经营意识和能力，既能在自己的专业领域发挥专长，又能帮助企业增加收入或降低成本，这样拥有经营意识的专业人才是企业所急需的。做了很多年的财务工作之后，我逐渐从财务岗位转向HRBP岗位，这个转变让我有机会接触到更多的业务人员。
在这个过程中，我逐渐认识到业务人员所面临的问题和他们的思考方式。
比如，我曾遇到过业务部门在没有发票的情况下就入账的情况，虽然这在公司是被严格管控的，但我也开始理解他们当时的处境和需要。作为专业人员，我不仅要确保业务的合规性，还要学会如何在促成业务的同时遵守规定。
对于上述提到的没有发票就发货的情况，我开始思考如何解决这个问题。比如，我们可以考虑使用内部的审批单和出库单等文件来作为替代，只要这些文件齐全，即使没有发票，也可以进行入库和出库操作。
这种基于业务视角的理解，是我逐步转变的一个重要部分。从现在来看，其实也是专业人才向经营人才转型的必经之路。
2、人才发展的“T”型模型专业人才转变成经营人才，其实是一个“T”型模型，下头一竖代表的是你专业能力的根基；而上面一横代表的拓展学习而来的经营能力。
1.先在专业领域扎稳马步
首先，作为专业人才，必须“T”的足够深，把自己的本职工作做到极致，业务部门才能信任你，放心把重要的岗位托付给你。
所以，当初我从财务部门被调岗到人力资源部门的时候，第一时间就去学习了相关的知识，考了一级人力资源管理师和心理咨询师两个职业证书，同时还上了个MBA，去弥补我在专业深度上的不足。
当然，人力资源是一门复杂的科目，光靠短时间内的学习，很难全面掌握。所以，我选择“向聪明人学习”，人力资源专业六大模块，每个模块下，我都安排了一个经验丰富，专业能力过硬的人，来跟我一起进行具体执行工作的开展，久而久之，也就将专业能力补充起来了。
而我自己，最大的优势在于我是“明白人”，因为过去的工作经验，我懂一部分业务的战略、懂一部分财务、也懂一部分经营结构。所以，我更多地是承担引领者的角色，给大家明确方向，定好基调，搭好平台。
2.用心，把工作逐渐渗透到业务中去
过去经常有人问我，专业人才和经营人才到底有哪些区别呢？
其实，这二者之间并不是泾渭分明的。我们常说，经营人才既要懂专业，又要懂业务。那怎么样才算懂业务呢？取决于你的用心程度。
比如我做财务的时候，不仅会查看应收应付表，还会仔细摘出试算表中的收支明细账，对比上个月和这个月的数据，找出其中的差异。
例如，当发现某个月的开票量或应收账款明显增加时，我会主动与销售员沟通，了解背后的原因。
这其实已经超出了普通财务人员的职责范围，涉及到了与业务部门的沟通交流，需要我们在专业的基础上，向前迈出一步。
深入理解业务，其实并不是要求专业人才，去到前线，跟着业务人员去工作，去跑项目。而是站在自己专业的基础上，用心思考，怎么逐步渗透到业务中去。
哪怕你只是一个普通的负责绩效考核的员工，公司各部门有没有目标管理？执行过程中的差异有没有对齐？导致差异的原因是什么？被考核者是否胜任？组织的短板是什么，缺少什么样的专业人才？凡此种种，都是你逐步深入业务的抓手，只要肯用心，就不难强化自己的经营能力。
稻盛和夫老先生就是一个很用心的技术人员。27岁创建日本京瓷的时候，他就直接问专业的会计，这个账为什么这么记？为什么有这么多折旧费用？库存已经没有用了为什么还体现在资产负债表上？
在追问背后这些实质的过程中，他意识到财务工作应该与经营协调一致，这才有了现在很多企业都在使用的经营会计体系。
3、为人才成长保驾护航从专业人才成长为经营人才，不仅仅是中后台部门员工自己的事情，在这个过程中，企业也应该在机制和文化层面做出调整，推动专业人才向经营人才的转变。
1.树立经营原则和经营哲学的共识
经营原则的共识对于企业的运营至关重要。就如同华为的基本法，它为企业奠定了经营的基石。经营原则不仅涉及发现和培养精英人才，更需要每个部门的领导者，包括中后台部门，为员工清晰地阐述事业的意义和目的。这样，员工才能明确事业的目的和意义是什么，我用什么产品去服务客户，以及这样做的价值和意义。
明确事业的目的和意义在这个平台上，我们要成为什么样的人怎样追求我们共同的事业作为员工，我在这个平台上能够获得什么，成就什么2.建立活水机制
所谓活水机制，其实就是把组织盘活，让人员流动起来。当中后台的专业人才有了更多接触业务的机会，经营意识和能力自然会得到提升。
建立活水机制的方法有很多，现在最常用的就是轮岗机制。
比如华为、小米公司，它就鼓励中后台部门的人，拿出两到三年的时间，转岗去一线做业务。去一线打过粮食，你就知道，中后台的炮弹应该往哪送，怎么支持一线去打粮食。经过一线的修炼，再回到中后台的员工，往往会得到重用。
包括一些在一线拼杀了很多年的兄弟，累了想去稳定一下，公司也鼓励他们回到中后台，继续为一线赋能。还有一些因为兴趣或者其他原因，想要到其他部门去的，公司也支持举手转岗。除非一些特别关键的岗位，一般都非常灵活、简单。
轮岗机制和举手制，让华为小米的人才体系不断活化，综合性的经营人才越来越多。而且兼顾了个人和公司的需求，让员工也更愿意留在公司。
为了保证人才的流动性，企业可以推行战功制或举手制，以替代传统的职级体系。通过前中后台的相互举手，实现员工之间的相互流动。
3.明确责权利经营机制
责权利经营机制必须清晰，这样才能明确每个责任中心的职责和权利。
企业通常可以分为前台业务部门、支撑部门以及中后台部门这三类责任中心。
前端部门主要负责客户服务和收入来源，例如销售部门和产品部门，它们直接面对客户。
支撑部门则协助前端部门实现客户收入，比如售后维护部门，它们通过提供优质服务来增强客户满意度，从而支持前端部门更好地服务客户。
中后台部门则负责公司的战略规划和风险控制等任务，确保公司整体战略方向的正确性和业务风险的防范。
在明确了责任中心后，我们需要做好价值的评价和分配。这意味着我们需要建立一个体系来鼓励更多人创造对准客户的价值。
首先，我们需要评价什么是真正创造的客户价值，包括收入、成本费用等要素，从而核算出贡献利润来评价业务部门的价值创造。中后台部门虽然不直接创造价值，但它们的支撑作用对于整个业务的增长和战略落地至关重要。因此，在评价中后台部门时，我们应注重其保驾护航的作用，以不发生风险和意外为最大功劳。
其次，我们需要建立一个分配模型，根据客观的数字评价结果进行价值的分配。这样，整个公司就能更加明确地对准客户需求，提高客户满意度，实现持续的价值创造和增长。
4.转岗与绩效机制
当一个员工从某个部门转岗到另一个部门时，他的绩效考核与转岗决策之间应当存在紧密的牵引作用。
这种牵引作用确保了员工在转岗后能够有明确的目标和动力，以更好地适应新岗位并创造更高的价值。
同时，绩效考核制度也应当与转岗制度相协调。在员工转岗后，应当根据其新岗位的要求和职责，制定相应的绩效考核标准，以确保员工在新岗位上的工作表现能够得到客观、公正的评价。
此外，当员工从一个部门转岗到另一个部门时，公司应当提供相应的培训和支持，以帮助员工补齐专业知识的短板，更好地适应新岗位的工作要求。这样不仅能够确保员工在新岗位上能够发挥出自己的最大价值，还能够增强员工对公司的忠诚度和归属感。
4、保持空杯心态中后台由于很少直接接触客户和市场，在内部又是买方的角色，所以难免有点小傲娇，或者说不太食人间烟火。这样的心态，显然不是一个合适的学习的态度。
过去陪跑企业的经验告诉我们，在职能转换的过程中，一定要保持空杯心态，忘掉自己原来的身份，忘掉自己原来所拥有的东西，甚至忘掉面子。只有沉下心来，你才能专注于业务，才能看到很多站在隔壁山顶看不到的东西，这些才是成为经营人才的关键。
曾经在小米任职的娄老师也跟我分享过她的真实经历。
当时，娄老师刚刚从中后台部门主动举手转岗到业务部门，负责小米一款新产品的开发和推广。
有一次，她穿着高跟鞋，推着小推车去园区门口取样品的时候，就开始回想，做甲方不好吗，不香吗？为什么非要这么折磨自己呢？
等她带着样品上了电梯，运到8层以后，看着团队的年轻人都主动来帮忙，推车的推车，搬东西的搬东西，她突然就释怀了。自己还这么年轻，停在舒适圈里虽然好，但未来也就那样了。突破舒适区虽然相当的不舒适，但却可以给自己博一个更好的未来。
穿着高跟鞋走完这段路之后，她就把一切都放下了。为了成为既能花钱又能赚钱的人，她每天都在学习和实践。最后产品的成功，也为她的转型画下了完美的句号。
其实现在有很多经营者，总是觉得自己已经满了，装不下更多的东西了。但当你打破自己给自己施加的枷锁，不难发现自己其实还很空，有很多进步的空间。
总结：无论从外部环境的变化来看，还是从内部发展的需求出发，从专业人才到经营人才的转变都是不可逆转的趋势。
我们需要更多懂经营的专家，也需要更多懂专业的管理者，来支撑不断扩大的业务规模，和不断分裂的敏捷经营单元。
通过今天的真实经历分享，希望能帮助中后台的专业人才们，意识到经营的重要性，能够找到自我成长的路径和方法，成长为企业更需要的经营人才。
