在中国高校那一道道围墙之内，一场悄无声息却又持续了十余年的“零售战争” 正在上演。当美团和饿了么在外卖市场上如凶猛的巨兽一般攻城略地，几乎将城市的每一个角落都纳入其版图时，大学校园却如同一座坚固的孤岛，始终让它们难以完全渗透进去。

大家好，我是专注即时零售领域研究的刘老实。最近刘老实针对校园外卖，特别是校园即时零售做了小范围的市场调研。其调研报告如下：

在校园的保安亭前，那一排排黄色的外卖柜整齐地摆放着，像是一个个沉默的卫士，见证着校园外卖配送的特殊景象。而在深夜的宿舍走廊里，常常能看到学生们抱着泡面箱匆匆穿梭的身影，他们的脚步在寂静的夜里显得格外清晰。

与此同时，在各个微信群中，“下单接龙” 的消息此起彼伏，就像一场永不停歇的接力赛。这些场景，共同构成了大学校园这个特殊即时零售生态的典型画面。

大学校园实行封闭管理，这一特性天然地形成了一道难以逾越的物理屏障。美饿通过“线上点单 + 校外配送” 的模式，理论上看似能够覆盖学生们大部分的日间需求。然而，很多数高校出于安全管理等多方面的考虑，明令禁止骑手进入校园。这就意味着，学生们不得不亲自步行至校门口去取餐。

想象一下，在北方寒冷的冬季，寒风如刀子般刮过脸颊，学生们要顶着严寒，从宿舍走到校门口，这段路程足以让原本高涨的消费热情被消磨殆尽。而在南方的雨季，倾盆大雨下个不停，学生们需要打着伞，在湿漉漉的道路上艰难前行，这同样会让他们对校外配送的外卖望而却步。

更要命的是，到了晚上10 点之后，美饿的配送服务往往会因为成本问题而收缩。毕竟，在这个时间段，订单量相对减少，而配送成本却并不会相应降低。与此同时，高校宿舍区的便利店、食堂也早已关闭，整个校园仿佛进入了一种消费的 “休眠期”，但实际上，此时学生们的需求并没有消失，反而因为夜深人静，对即时性更强的零食、饮料等商品的需求愈发强烈。

如果校园即时零售放在整个即时零售大盘里，可能显得微不足道。据相关数据统计，截止2024年，全国3013所高校共计超过4655万在校大学生。而据天猫商家成长团队发布的报告，中国高校在校生消费规模预计在 2024-2028 年间从约 13000 亿元上升至约 16000 亿元。

艾媒咨询发布的《2024 中国大学生消费行为调查研究报告》粗估 2024 年中国在校大学生的年度消费规模约为 8500 亿元。在整体消费中，即时零售虽占比难以明确，但从学生对便捷消费的需求来看，是重要组成部分。校园即时零售不仅成为了很多贫困学生勤工俭学赚取生活费的主要方式，也成为了很多大学生创业者创业的最初项目。

而大学校园即时零售市场当前体量约400亿-600亿元（含外卖、零食、日用品等），占整体即时零售市场的3%-5%。其增长核心在于填补巨头服务盲区（如夜间配送）、低成本社群运营（楼长模式）以及技术驱动的效率提升。

十几年前，在刘老实我上大学的时候，就有同学挨个宿舍去卖泡面。那时候，大家都是提着一个装满泡面的袋子，一层一层地爬楼梯，一个宿舍一个宿舍地敲门询问。

没想到，这么多年过去了，形式虽然升级成了在微信群接单，但本质上并没有什么改变。这些勤工俭学的学生，大家都亲切地称他们为“楼长”。他们凭借着对宿舍楼地形的了如指掌，以及零人力成本的优势，成为了夜间即时零售的主力军。

在一栋住着千人的宿舍楼里，往往只需要2 - 3 名楼长就可以满足需求。他们每人每晚能够送货 30 - 50 单，算下来，一个月的收入可达 2000 - 3000 元。这对于学生来说，是一笔相当可观的收入，既能解决自己的生活费用问题，又能积累一定的社会实践经验。

学生创业者们之所以能够在这个特殊的市场中站稳脚跟，其核心竞争力就在于他们对成本的极致控制以及出色的社群运营能力。

首先，他们做到了零租金与轻资产运营。楼长们不需要像传统商家那样租下实体店铺，承受高昂的租金压力。他们仅仅在自己的宿舍里囤货，所囤的货物通常是泡面、自热火锅、饮料等30 - 40 个 SKU，种类虽不算多，但都是学生们日常需求量较大的商品。他们利用微信群接单，送货的动线最长也不超过百米，从宿舍到学生的房间，几步路的距离，大大节省了物流成本和时间成本。

其次，他们构建了熟人信任链。作为同龄人，楼长们与同学们有着天然的亲近感。他们通过经常在宿舍走访，与同学们聊天交流，以及在微信群内积极互动，逐渐建立起了深厚的信任关系。甚至，有些楼长还会提供“赊账” 服务，这对于一些临时手头紧的学生来说，是一种非常贴心的关怀。这种基于熟人关系的信任，是外部平台无论如何都难以复制的社交资本。在校园这个相对封闭的环境里，口碑传播的速度极快，一个楼长如果服务周到、商品质量有保障，很快就会在整个宿舍楼甚至整个校园里传开，吸引更多的学生前来下单。

再者，他们能够精准地捕捉需求。夜间消费的学生，大多是为了解馋或者应急，所以商品结构高度标准化。刘老实调研的某高校的一名楼长向我透露：“我们这里 90% 的订单都集中在 10 款商品上，像某款热门泡面、特定品牌的饮料等。我们只需要按照箱子补货就可以，库存压力几乎为零。” 这种精准的需求把握，使得他们的运营效率极高，不需要过多的库存管理成本，也不用担心商品积压过期的问题。

这种看似原始的商业模式，却巧妙地暗合了商业的本质。零点校园的案例就是一个很好的证明。西南某学院的刘老板，依托系统的支持，在短短两个月内，就将自己的零食仓店经营得风生水起，月收入超过了万元。而更多的那些没有依托系统，完全凭借自己的灵活性发展起来的“野生” 楼长们，也在巨头们留下的缝隙中，成功地分食到了市场的一杯羹。他们就像一群勤劳的蚂蚁，虽然个体渺小，但凭借着团结协作和顽强的生命力，在这个竞争激烈的市场中占据了一席之地。

面对大学校园市场的特殊性，一批专门做校园外卖和即时零售的技术平台等，怀揣着美好的愿景，试图搭建起标准化的解决方案。他们开发小程序，希望能够整合订单，让整个交易流程更加顺畅；优化配送路径，提高配送效率；甚至还打算提供供应链支持，从源头解决楼长们的进货问题。然而，现实却给了他们沉重的一击，他们所面临的困境，恰恰暴露了互联网创业中常见的“天真性”。

先说供应链方面的问题。系统平台的核心设想是构建一个“校园仓（供应商） - 楼长（分销节点） - 学生” 的三级网络，通过集中采购的方式，降低楼长们的进货成本。但在实际操作过程中，多数平台仅仅停留在软件服务商的角色上，并没有真正深度介入供应链。以某大学城为例，若要覆盖周边 3 万学生的需求，校园仓的月租金需要控制在 1500 元以内，而且 SKU 必须高度精简，这样才能保证成本可控。然而，由于大多数平台缺乏批量采购的能力，无法与供应商进行有效的谈判，拿到更优惠的价格。楼长们无奈之下，仍然只能依赖1688 等渠道零星进货，这就导致了进货成本居高不下。

一位校园即时零售的从业者告诉刘老实：“如果平台能够整合周边高校的需求，集中向厂商直接采购，那么楼长们的利润率完全可以从目前的 15% 提升至 25% 以上。” 但目前来看，实现这一目标还困难重重。

再说说推广方面的悖论。平台原本寄望于通过“校园仓创业者招募楼长 - 楼长推广用户” 这样的链条来实现快速扩张。但他们却忽视了一个关键问题，那就是楼长本质上只是兼职的学生，他们并没有强烈的商业扩张动力。虽然有些系统通过推出 “会员营销”“库存预警” 等功能，在一定程度上提升了运营效率，但在地面推广方面，仍然需要依赖校园代理。

刘老实认为，开发出了非常好用的工具只解决了基础问题，真正要说服学生们去使用这些工具才是关键，其难度比开发系统本身还要高出十倍。

学生们对于新鲜事物的接受程度虽然较高，但如果没有足够的利益驱动或者便捷性，他们很难主动去改变自己已经习惯的购物方式。要想打破目前这种僵局，系统平台必须对商业模式进行重构，从以下三个维度进行突围。

第一个维度是供应链赋能。平台不能再仅仅停留在软件服务的层面，而是要亲自下场扮演“校园仓” 的角色，或者与区域经销商达成紧密的合作联盟。比如，可以在大学城周边设立共享仓库，采用 “一件代发” 的模式为楼长们供货。同时，利用大数据技术对学生们的消费需求进行精准预测，提前做好库存准备，减少商品滞销的风险。这样一来，不仅能够压低进货价格，还可以通过规模化的运营摊薄物流成本。对于楼长们来说，能够以更低的价格拿到商品，意味着他们的利润空间将得到有效提升，从而更有动力去拓展业务。

第二个维度是建立利益绑定机制。平台可以借鉴美团“闪电仓” 的佣金分层模式，设计出一套动态激励机制。例如，楼长每成功推广一个新用户，就可以获得相应的积分奖励，这些积分可以兑换成现金或者商品。校园仓则根据楼长们的销量进行返点，销量越高，返点比例越大。甚至可以引入 “楼长合伙人” 制度，允许那些表现优秀的学生参股区域仓，让他们从单纯的打工者转变为合作伙伴，形成真正的利益共同体。这样一来，楼长们的积极性将被充分调动起来，他们会更加主动地去推广平台、拓展业务，因为他们知道，自己的努力不仅仅是为了别人，更是为了自己的利益。

第三个维度是场景化渗透。夜间需求只是一个切入点，平台不能仅仅局限于此，而是要积极拓展更多的场景。比如，可以与校园打印店、快递站展开合作，为学生们提供“跑腿代取” 服务。对于那些忙于学习或者懒得出门的学生来说，这项服务具有极大的吸引力。或者针对考试周，学生们普遍需要熬夜复习的情况，推出 “熬夜套餐”，里面包含红牛、咖啡、眼罩等商品，满足学生们的特殊需求。零点校园已经开始尝试通过 “楼栋分销”“私域流量运营” 等方式来增强用户粘性，但还需要进一步整合本地生活服务，将更多的资源纳入到平台的生态体系中来，让学生们在校园内的各种生活需求都能够通过平台得到满足。

刘老实认为，校园即时零售的最终格局，或许会是“大平台 + 小生态” 的共生模式。美团、饿了么虽然无法突破配送限制，直接进入校园内部提供服务，但它们可以通过投资或者合作的方式，吸纳校园仓。例如，美团的 “闪电仓” 如果能够与高校后勤集团联合，在宿舍区设置前置仓，然后由学生兼职来完成最后的配送环节，这样既可以解决 “最后一公里” 的配送难题，又能够巧妙地规避管理冲突。而系统平台的角色，可能会逐渐演变为 “本地化服务运营商”，专注于区域供应链的整合以及地面推广网络的建设。它们将利用自己对本地市场的深入了解和专业的运营能力，为大平台和校园内的学生创业者们搭建起一座沟通的桥梁。

当然，这场发生在大学校园里的零售博弈，其底层逻辑实际上就是中国商业社会的一个缩影。巨头们依靠雄厚的资本与先进的技术，试图在市场上形成碾压之势；而草根创业者们则凭借着灵活性与地缘优势，在巨头的缝隙中顽强地周旋。至于处在中间地带的创业者们，唯有将自己彻底融入到整个商业链条之中，成为其中不可或缺的“毛细血管”，才能够在这激烈的竞争夹缝中开辟出一条生存之路。

正如刘老实所观察到的：大学围墙内外，仿佛是两个截然不同的世界。围墙外，是繁华喧嚣、竞争激烈的商业战场，巨头们纵横捭阖；围墙内，是相对封闭却充满生机的小天地，蚂蚁雄兵们努力打拼。但恰恰是这种看似割裂的地方，越藏着最真实、最纯粹的商业密码。