高盛集团（Goldman Sachs）是一家全球领先的投资银行，主要为客户提供全面的投资、咨询和金融服务，其客户遍布于各个行业，不但有民营企业、金融企业，甚至包括政府机构。《环球金融》(Global Finance)杂志发布的2020年度全球50大银行的总资产显示，高盛集团(Goldman Sachs) 总资产为9230亿美元，位列32位。

　　说起高盛人才招揽，简直到了“吹毛求疵”的地步。为了一开始就招到合适的人才，高盛通过不断面试判断新人的整体素质、团队精神、沟通能力和价值观是否契合等。能从高盛层层筛选中脱颖而出，能吃苦、韧性强、情商和智商双高的应聘者往往具有优势。在每年的全球商学院毕业季，许多求职申请会从全球各地的高材生手中递出，几千份简历经过层层筛选，再通过多达30多轮面试，最后成功入职的往往只有寥寥几十人。据了解，在中国一个普通职位的面试，职位申请者至少会一次见到10个面试官，职位越高，见的人越多。精英人才加入高盛，只是把一只脚跨进了华尔街，高盛具有严密、连续性、高参与度和无处不在的业务、文化及管理等方面的培训，这些人才最终能否融入高盛和团队，并通过年度360度的绩效考核，是他们所面对的另一个严酷现实。

　　高盛已经建立起一套比较成熟和完善的机制来激励员工，以辅助新人在业内的快速成长。内部机制也要求员工与上级、同级间进行多层面的及时沟通，随时发现问题、解决问题，最终提升专业人员及团队为客户服务的水平。韦达文用“自省”来形容高盛这家投行，那就是高盛总是在看自己的差距，如何才能让自己提高，这种自省也融入在每一个员工的工作当中。高盛最著名的企业文化莫过于“14条业务原则”，第一是客户利益永远至上，第二最重要的三大财富是员工、资本和声誉，如三者之中任何一项遭到损害，最难重建的是声誉。事实上，尽管高盛的薪酬很诱人，但绝非留住精英的原因。正如一名高盛前董事总经理曾经所言，高盛成功的关键还是它的文化，鲜明的、具有凝聚力的文化让高盛的员工留在了这家公司。他表示：“投行做到后来，真正靠的是人，是经营人与人之间的关系。它形成的那套文化，外来者一般融入不进去，尽管也从外面挖人，但管理层大部分是从内部提拔的。”

　　19世纪40年代末，欧洲盛行反犹太人风潮，拥有阿什肯纳兹犹太人血统的马库斯•戈德曼（Marcus Goldman）被迫从德国的巴伐利亚迁移至美国新泽西州，从事马夫这一较为低端的生计，直至于1869年迁徙至纽约并创立以自己命名的公司，从事票据经纪业务。1882年，马库斯•戈德曼的女婿萨缪尔•萨克斯（Samuel Sachs）加入公司，公司更名为“戈德曼•萨克斯公司”，即两个家族姓氏的结合，1885年，公司更名为高盛，此后将近50年，高盛一直都是一家家族型企业。

　　1929年的金融危机导致全球大萧条，高盛的原始投资几乎损失殆尽，其声誉也一落千丈，成为华尔街的反面典型，甚至一度濒临倒闭。当时高盛虽然已经持续运营45年，但仍然位于华尔街金融食物链的末端，主要经营商业本票。创始家族此时显现出了无与伦比的智慧，他们认为家族成员已经享受安逸生活的时间太久，已经没有能力带领公司走出低谷，因此决定让路给更富有创业精神的人。1930年，西德尼•温伯格被任命为高盛总裁，而温伯格也是无奈才走马上任，因为高盛同意免除其因为经营交易公司失败而亏损的100万美元债务。即便是经营管理层大换血，但从1929年的大萧条开始，直至第二次世界大战结束，高盛一直挣扎在垂死边缘，只有一半的年份是盈利的，很多合伙人都欠着公司的钱，因为他们从合伙制中得到的收入还不足以抵消为维持生活而支取的资金。

　　转机出现在20世纪50年代福特汽车的IPO承销，这是一项规模庞大、操作复杂的交易，高盛为此制定了56套不尽相同但都相当复杂的方案，为了保密，温伯格在整个过程中从未让人代写过任何信件、纪要或者备忘录，全部由其独立完成。福特的股票发行工作是第二次世界大战后华尔街最重要的一次承销业务，在之后近半个世纪的时间里，福特一直都是高盛最重要的投资银行业务客户；更重要的是，通过此次承销，高盛一跃成为华尔街的一流投行。需要指出的是，业务重点从股票交易转向投资银行也是在温伯格的力推下完成的。同一时代，高盛还开展了地方政府或城市的市政债券发行业务，并且最先采用了与今天对冲基金相类似的风险管理措施。

　　1976年，高盛集团的高级合伙人古斯塔夫•雷曼•里维去世，西德尼•温伯格之子怀特•温伯格及怀特•黑德被共同任命为高盛掌舵人；由此，高盛的双寡头治理格局肇始。当时资本市场流行恶意收购，这一行为的出现打破了投资行业的传统格局并产生了新的行业秩序，而此前如果一家公司意向收购另外一家公司，一般会尽量诱导或者说服对方同意，而不是强行兼并。彼时，高盛率先提出并践行了反收购的宗旨，帮助那些被恶意收购的公司狙击恶意收购者，使得高盛成为中小企业的救星。

　　1974年7月，加拿大的国际镍铬公司（INCO）企图恶意收购当时全球最大的电池制造商电储电池公司（ESB），而INCO的代理人是体量远大于高盛的重量级投行摩根士丹利，给出的收购价格是每股20美元，较最近交易日收盘价溢价9美元。当时，高盛集团兼并收购部门的负责人弗里德曼建议ESB寻找一些“白衣骑士”参与竞价以提高收购价格；虽然INCO最终如愿以偿地收购了ESB，但其收购价格却翻番至每股41美元。由此开始，美国资本市场出现了大量的收购与反收购活动，摩根士丹利和第一波士顿都曾经充当恶意收购者的顾问，但高盛集团则成为反恶意收购的中流砥柱，同时也给高盛带来了不菲的剩余和可观的收入，其并购部门的收入从1966年的60万美元提高至1980年的9000万美元，及至1989年已经高达3.5亿美元，1997年东南亚金融危机爆发之前更是突破10亿美元。 虽然高盛早在1896年就已经成为纽约证券交易所的会员，但其本身却一直没有公开上市，而是采用合伙人制度。

　　1994年，高盛趁着中国金融市场开放的契机，在北京和上海分设代表处，正式进入中国内地市场。此后，高盛在中国逐步建立起了强大的国际投资银行业务分支机构，并通过入股中资大型企业、担当承销商等途径向中国市场全面渗透。参股到国内许多大型企业之中是高盛进入中国取得的战略性成果。如高盛出资3500万美元购买了中国平安保险公司6.8％的股份；出资6000万美元收购了中国网通2.4％的股份；出资5000万美元收购了中芯国际4.0％的股份；斥资37.8亿美元认购164.76亿股工行股份等。在债务融资方面，高盛在中国牵头经办了40多项大型的债务发售交易。高盛多次在中国政府的大型全球债务发售交易中担任顾问及主承销商，分别于1998年、 2001年、2003年和2004年10 月完成了10亿美元以上的大型交易。高盛是唯一一家作为主承销商全程参与中国政府每次主权美元债务海外发售项目的国际投行。

　　1998年的6月份，高盛的189名合伙人一致表决同意进行首次公开发行，但不幸的是，东南亚金融风暴的影响不断外溢，高盛在9月份决定向美国证券交易委员会正式撤回公开发行申请。根据此前的预计，高盛的发行价格为账面价值的4倍，总估值为280亿美元，而股市大跌使得其估值仅70亿美元。合伙人会议认为，这一定价已经不足以向合伙人、有限合伙人及一般员工分配财富。公开发行搁浅对高盛是一次沉重的打击，并曝光了高盛的资本结构及业务组合，引起了公司一般合伙人和有限合伙人之间的争斗。根据披露的信息，截至1998年6月底，高盛的股本基础只有66亿美元，远低于摩根士丹利的138亿美元和美林的117亿美元；更重要的是，高盛的资本结构并不稳定，其大量合伙人为有限合伙人，这些合伙人可以在盈利已经下滑或者盈利前景不好时撤回资本，正如1994年高盛所发生的情况。

　　此外，高盛的资本成本高企。根据披露，日本住友银行和夏威夷毕设普地产公司持有高盛23%的股份，投资额为15亿美元，导致高盛大部分利润被分配给这些外部股东，很难通过未分配利润扩大资本。最终，高盛于1999年5月在纽约证券交易所成功上市，标志着华尔街不再存在合伙制的投资银行。

　　2010年4月16日，华尔街传出重磅消息，美国证券交易委员会(SEC)正式指控美国高盛集团(GS)涉嫌欺诈投资者。SEC称GS在向投资者销售他们自己设计的一种抵押债务债券(CDS)时隐瞒了关键信息。这一CDS产品的表现与住宅次贷证券(RMBS)直接挂钩。高盛一方面允许客户(保尔森对冲基金)做空该金融产品，另一方面却向其他投资者承诺该产品由独立客观的第三方推出，此次事件也称高盛危机。

　　充当多家中国公司IPO(首次公开募股)的承销商并从中收获巨利是令高盛最心动的交易。像是，由高盛主导的中资公司海外股票发售有中国移动通信、中国石油、中国银行(香港)、平安保险、中兴通讯等。而另一单IPO承销项目——中国农业银行H股IPO也在前不久被高盛收入囊中。还有，高盛作为金融顾问多次参与在中国的重大并购案，如日产向东风汽车投资10亿美元；戴姆勒-克莱斯勒向北汽投资11亿美元；TCL与汤姆逊成立中国合资企业；汇丰银行收购中国交通银行20％股权；联想收购IBM个人电脑部；中国石油收购哈萨克斯坦石油公司以及中海油收购在尼日利亚的石油资产；吉利成功收购沃尔沃等。2013年10月中旬，高盛集团旗下公司清仓所持吉利汽车股票，套现超3亿美元。还有这之前，高盛清仓工行股份，7年共获益72.8亿美元。

　　可以说，与许多金融巨头一样，高盛进入中国所瞄准的目标是尽可能地获得中国企业的控制权，然而，由于中国许多行业和企业的股权都设定了最高的转让权限，因此，尽管外资投行机构手握巨资重金，最终还是英雄气短。然而，这一看上去似乎无法跨越的政策难题在高盛手中已经不止一次地被悄悄化解。通过各种灰暗的渠道入股中国企业或者利用上市增发的时机低成本获得投资标的，然后在二级市场寻求最佳时机大量套现，让高盛在中国赚得盆满钵盈。另外，用自己在国际金融界权威投行的地位，利用中国企业缺乏金融专业知识的弱点，通过信息披露、制造概念、诱人上当并从中获利是高盛在中国最擅长的手法，而且屡试不败。在中国国有银行2004年改制的时候，高盛相继发表报告，诋毁中国的国有银行，称中国银行业的不良贷款比率接近40％，是亚洲之最糟糕者。但结果是高盛等以极其便宜的价格收购了中国银行上市的股权，仅在工商银行，高盛就通过入股该行四年获利近120亿美元。